Как думают великие компании: три правила

История International Rectifier позволяет заключить, что ей удавалось хорошо приспосабливаться к окружающему экономическому и отраслевому контексту. В соответствии с общей для всей экономики тенденцией уменьшения диверсификации, в 1970-х гг. компания избавилась от своих неполупроводниковых предприятий. Затем, столкнувшись с ценовым давлением в своем прежнем сегменте и в консолидирующейся отрасли, IR искала сегменты, в которых она могла бы использовать свои возможности для неценовой дифференциации, и набирала силы, чтобы создать необходимые мощности и использовать эффект масштаба.

Почему же это не сработало? Соблазнительно было бы объяснить великолепные показатели Linear и Micropac в духе старых баек о преимуществах фокусирования бизнеса и естественного роста. В конце концов, существует давнее заключение исследователей, которое уже трансформировалось в народную мудрость: великие компании занимаются своими делами и избегают сделок. Конечно, истории компаний из этой тройки можно интерпретировать таким образом: Linear не купила ни одной копании, а у Micropac фокусирование бизнеса было необычайно высоким.

Но, как мы уже отметили в главе 1, некоторые «чудотворцы» были активными покупателями и имели довольно разнообразный ассортимент продукции, в то время как у некоторых «середнячков» бизнес, наоборот, был довольно сильно сфокусирован. И даже в случае с IR прямой экономический эффект от ее различных па был совсем не столь драматичным, как можно было бы предположить. Например, преимущество Linear над IR лишь на 5 % было обусловлено затратами IR на реструктуризацию, а приобретения IR, хотя и были существенными, не привели ни к каким ужасным последствиям в плане переплаты.

Гораздо важнее, на наш взгляд, было то, что совершаемые IR операции, по-видимому, были обусловлены требованиями отраслевой структуры и необходимостью «держаться на уровне». Однако успех – понятие относительное, а умение «держаться на уровне» далеко не идентично движению вперед и преуспеванию. Иными словами, ключ к успеху нужно искать не в противопоставлениях «фокусирование – диверсификация» или «органичное развитие – рост за счет приобретений». Скорее суть в том, чтобы формировать собственную неценовую конкурентную позицию, используя все доступные средства.

Менеджеры Linear всегда хорошо управляли компанией, но «чудотворцем» она стала, только встроившись в сегменты, в которых могла выделиться на общем фоне за счет неценовой стоимости. А весьма эффективное управление затратами в Micropac все-таки не позволило ей подняться выше статуса «стайера» из-за ограничений, обусловленных ее конкурентной позицией.

Следует отметить, что Linear и Micropac имели превосходные показатели РП и ОСА по сравнению с IR, но структурно преимущества у той и другой были существенно различными. Если преимущества Linear были связаны с несколькими составляющими РП и ОСА, то Micropac проигрывала по показателю валовой прибыли, но компенсировала это опережением по разным другим показателям. Это показывает, что преимущества своих относительных конкурентных позиций Linear и Micropac реализовали существенно разными способами. Linear использовала более высокие цены и низкие затраты при больших относительных объемах, чем у IR, что обеспечило преимущества во всех аспектах. Иными словами, Linear смогла преодолеть компромиссы, которые ограничивали возможности IR, и обеспечить клиентам более высокие уровни неценовой стоимости, а себе – отбор большей доли стоимости за счет более высоких цен и большую эффективность использования активов за счет больших относительных объемов.

Micropac, хотя по сравнению с IR тоже использовала главным образом неценовую конкурентную позицию, тем не менее не могла отбирать достаточно большую долю стоимости за счет повышения цен. Вместо этого она сфокусировала свою деятельность в одном сегменте, и даже в этом сегменте работала с ограниченным числом клиентов, чтобы минимизировать косвенные расходы (в частности, АХР и расходы на НИОКР) и базисные активы.

Таблица 9. Составляющие преимущества Linear и Micropac над IR

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.