Как думают великие компании: три правила

Возможно, понимая ограниченность своего бренда и ассортимента продукции, в 2006 г. Finish Line приобрела компанию Man Alive, сеть магазинов которой была в большей мере ориентирована на моду, конкретно – на одежду, обувь и аксессуары в стиле хип-хоп и рэп. Таким образом Finish Line вписалась в нужный сегмент одежды, но спустя целое десятилетие после появления соответствующего тренда.

Показатели A&F и Finish Line вплоть до 2006 г. могут служить наглядной иллюстрацией преимущества сильной неценовой конкурентной позиции. Но в течение следующих четырех лет, до 2010 г. (то есть до конца нашего периода наблюдений), у них начинают прослеживаться преимущества использования формулы рентабельности, основанной на увеличении доходов за счет использования более высоких цен, даже в условиях достаточно жесткой конкуренции и изменения общего ландшафта в отрасли.

Таблица 21. Составляющие элементы преимущества A&F над Finish Line

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Обратите внимание, что в течение первой эры абсолютной рентабельности A&F опережала Finish Line и по РП, и по ОСА. Неценовая конкурентная позиция Abercrombie & Fitch позволяла ей использовать высокие цены, которые обеспечивали ей огромную валовую прибыль. Целенаправленная реклама позволяла ей сохранять относительно низкие АХР, а вертикальная интеграция – использовать различные эффективные методы увеличения оборачиваемости складских запасов и, соответственно, текущей оборачиваемости активов. А сниженная оборачиваемость основных средств соответствовала повышенным уровням инвестиций А&F в свои магазины.

Снижение абсолютной рентабельности компании не было неизбежным, но было предсказуемым и ожидаемым. В розничной торговле модной одеждой полная новизна является мощным дифференцирующим фактором, но со временем ее влияние неизбежно слабеет. Однако реакция Abercrombie & Fitch не была отчаянной попыткой загнать джинна обратно в бутылку. Вместо этого она намеревалась сохранить свою относительную рентабельность, идя на те самые компромиссы, от которых раньше ей удавалось уклоняться. С 2000 по 2010 г. зависимость положения A&F от валовой прибыли увеличивалась, при этом фактические значения ФР с 2003 по 2008 г. у нее не только стабилизировались, но и выросли. В то же время преимущество A&F по АХР исчезало, что существенно сказывалось на рентабельности, а также на ТОА и общей оборачиваемости активов.

Эти изменения в структуре рентабельности A&F соответствуют диверсификации форматов и категорий клиентов, кратко описанной в главе 1. Допуская возможность того, что ее бренд может взлетать и падать в зависимости от непредсказуемых тенденций в мире моды, A&F начала внедрять новые концепции розничной торговли задолго до возникновения реальных проблем. Все началось в 1997 г. с коллекции Abercrombie, ориентированной на школьников в возрасте от 7 до 14 лет, затем в 2000 г. возникла Hollister Co., ориентированная на возрастную группу 14–18 лет, затем, в 2004 г., – Ruehl № 925, целевой категорией для которой были выпускники вузов (22–34 лет), и, наконец, в 2008 г. Gilly Hicks, которая занималась в основном женским бельем и аксессуарами.

Это разнообразие могло лишь усложнить деятельность A&F в целом и, таким образом, увеличить ее относительные АХР, что не обязательно является признаком неэффективности работы. Скорее это было следствием необходимости финансирования нескольких рекламных кампаний, расширения возможностей дизайна и неизбежным увеличением накладных расходов в связи с расширением сферы деятельности. Снижение оборачиваемости активов почти наверняка объясняется действием тех же факторов.

Что касается новых предприятий, успех одежды Abercrombie оказался скромным, Ruehl в 2010 г. закрылась, а говорить о Gilly Hicks, пожалуй, еще слишком рано. А вот Hollister оказалась весьма удачным проектом, и к 2006 г. на нее приходился 41 % общего объема продаж компании, и она генерировала 90 % дохода в расчете на 1 кв. фут (≈ 0,1 кв. м), который обеспечивали важнейшие магазины A&F, даже при более низких ценах, нежели у самой A&F{84}. Но – не обязательно низких по сравнению с ценами у ее конкурентов в соответствующих сегментах.

Использование собственных механизмов ценообразования в A&F не было случайным явлением – напротив, это было ее явным и неизменным приоритетом. Abercrombie & Fitch избегала скидок и акций и, как правило, продавала около 70 % своей одежды по полной цене, которая была выше, чем у многих продавцов аналогичных видов одежды{85}. Даже во время рецессии 2001 г. A&F сохраняла свои ценовые надбавки, хотя уровень использования скидок у нее при этом был на 17 % выше, чем в 2000 г. (в то время как у ее основных конкурентов он увеличился на 26 %){86}.