Как думают великие компании: три правила

С наступлением рецессии 2008 г. A&F снова воспользовалась своим арсеналом. Рентабельность компании снизилась и в абсолютном, и в относительном выражении, а ее оценки по 10-балльной шкале в 2008, 2009 и 2010 гг. – соответственно 6, 2 и 4. Финансовое положение и отношение покупателей наглядно показывали, что A&F не смогла вовремя осознать необходимость использования серьезных скидок и что ее бренд устарел и исчерпал себя{87}{88}. Однако к концу 2012 г. A&F удалось довольно быстро выправить положение благодаря прибыльной международной экспансии и активизации операций в США{89}. Разумные и осведомленные люди (как конкуренты A&F, так и комментаторы) делали совершенно разные выводы относительно того, что и зачем нужно делать с наступлением рецессии. Оказалось, что в этом случае, как и во многих других рассмотренных нами случаях, неуклонное соблюдение правила увеличение доходов важнее сокращения расходов, по-видимому, сработало лучше, нежели традиционные принципы житейской мудрости.

Возможно, Finish Line тоже была готова войти в новый период выдающейся рентабельности. С 2007 по 2009 г. доля обуви в общем объеме ее продаж выросла с 79 до 86 %, так что фактически компания в значительной мере отказалась от производства одежды и соответствующего оборудования. В 2009 г. компания избавилась от сети Man Alive (которая ни разу не принесла ей более 6 % от общего объема продаж), потеряв при этом $18 млн.

Пытаясь усилить свою неценовую дифференциацию, Finish Line специально исследовала конкретные магазины, которые торговали, например, только новейшими изделиями Nike. Благодаря мощной рекламной поддержке эти магазины, как правило, продавали изделия по более высоким ценам, чем другие торговые точки, но, так как ценообразование находилось в основном под контролем производителей (в данном случае Nike), их рентабельность, вероятно, в значительной степени все-таки определялась контролем затрат, и эта стратегия соответствовала формуле рентабельности многих компаний-«стайеров».

Отстающей в этой тройке является компания Syms, о которой мы уже упоминали. На первый взгляд кажется, что с точки зрения стратегии эта компания демонстрирует нам образец последовательной и однозначно ценовой конкурентной позиции, которая должна вызывать вожделение у стратегов-теоретиков. Она торговала вышедшей из моды фирменной одеждой по низким ценам в скромных магазинах, расположенных в местах, где затраты не могли быть высокими. Она никогда не пробовала использовать свой торговый бренд, и ее реклама была столь же неизменной, сколь и прямолинейной.

Желающие купить по дешевке вещи, вышедшие из моды, могли без раздумий направляться в Syms. До того как в 1982 г. Syms стала публичной компанией, она занималась своим делом почти 30 лет, так что явно располагала некими ценностями и знала, как представлять их покупателям.

Однако, несмотря на все эти достоинства, рентабельность Syms была очень далека от выдающейся. Ее абсолютная ФР непрерывно и неуклонно снижалась, а ее годовые оценки относительной рентабельности поднимались выше 6 баллов всего 6 раз. Несмотря на закрытие пяти своих магазинов, в течение 6 лет из последних 12 вместо чистой прибыли она несла убытки, а в 2011 г. подала заявление о банкротстве. Тогдашний генеральный директор компании Марси Симс говорил об обострении конкуренции со стороны других дискаунтеров и универмагов, имеющих собственные дешевые торговые бренды. Возможно, еще больше изнуряло компанию совершенствование управления запасами со стороны общенациональных брендов, которые оставляли Syms сравнительно мало избыточных товаров для заполнения собственных полок{90}. Короче говоря, низкоценовая конкурентная позиция и формула рентабельности, определяемая низкими затратами, позволяли ей выживать, но никогда не обеспечивали процветания{91}.

Abercrombie & Fitch («чудотворец») застолбила прекрасную неценовую конкурентную позицию и возвращала себе часть созданной ею стоимости за счет использования более высоких цен. Рецессия 2008 г. обеспечила проверку эффективности этой комбинации, но последние результаты показывают, что компания сделала правильный выбор, придерживаясь правила увеличение доходов важнее сокращения расходов.