Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

Во-вторых, коучинг является лишь одним из элементов работы руководителя, в то время как профессиональный коуч занимается только этим. Высокая степень неопределенности, характерная для работы большинства руководителей, особенно в странах бывшего СССР, делают эту особенность существенной преградой на пути выстраивания эффективного коучингового партнерства между руководителем и подчиненным. Преодолеть ее помогает взгляд руководителя на развитие своих подчиненных как на такой же важный аспект работы, как проведение заседаний правления или предоставление отчетов высшему руководству, грамотное планирование времени и составление годовых бюджетов.

Самой, пожалуй, важной особенностью коучинга подчиненных является наличие формальных властных отношений, предписанных организационной структурой, что значительно затрудняет создание доверительных отношений. В самом деле, трудно открываться перед человеком, которому по должности положено оценивать, вознаграждать и карать тебя. Руководитель должен отдавать себе отчет в том, что это противоречие никогда не удастся полностью преодолеть, однако его можно смягчить за счет демонстрации искреннего желания помочь сотруднику, полного исключения полученной в ходе коучинга информации из процесса оценки и других управленческих действий и создания атмосферы рабочего доверия. Если коротко – руководитель должен дать подчиненному возможность почувствовать себя коучи, а для этого он должен стать настоящим коучем. Разговор о том, как этого достичь, в следующих главах.

Глава 3 Чем заниматься с подопечными: сбор информации и создание рабочих гипотез

Основные идеи

• В основе эффективного коучинга всегда лежит определенная исследовательская работа.

• На этапе подготовки к коучингу руководитель должен найти ответы на ключевые вопросы: «Какие результаты сотрудника мне бы хотелось изменить?», «Какие специфические действия сотрудника приводят к этим результатам?», «Что лежит в основе этих действий?» и сформировать рабочие гипотезы о причинах относительной неэффективности сотрудника.

• Руководителю не следует полагаться только на свое представление о сотруднике, необходимо обратиться к дополнительным источникам информации для формирования объективной картины.

• Руководитель должен задуматься над индивидуальными особенностями научения сотрудника и учесть их при планировании коучинговой программы.

Как мы видели в прошлой главе, первым этапом коучинга, как и всякой основанной на исследовании деятельности, является сбор данных и формулирование рабочих гипотез о том, что в деятельности, мотивации, установках коучи снижает его результативность, не дает полностью раскрыть свой профессиональный талант. Руководитель, решивший заняться развитием своих подчиненных, имеет значительные преимущества, поскольку является частью той же рабочей системы. В большинстве случаев он имеет возможность как наблюдать за своим подопечным в естественной рабочей обстановке, так и познакомиться с его личным делом, в котором содержится информация о результатах периодической оценки, прошлых достижениях и неудачах, передвижениях, тренингах и т. д. Таким образом, руководитель-коуч, собирающий информацию о подчиненном, в отличие от внешнего специалиста, не вносит в систему новых элементов и не создает дополнительного напряжения.

В то же время факт длительного знакомства и существования отношений руководитель – подчиненный создают определенные, зачастую существенные барьеры для эффективного коучингового партнерства. Внешний коуч приходит в организацию с «пустой», как говорят буддистские монахи, а потому открытой для восприятия текущей ситуации головой, у руководителя же существует определенный образ коучи, который, единожды сформировавшись, может уже не соответствовать действительности. Работа с образом человека, а не с самим человеком делает коучинг малоэффективным. Поэтому этап сбора информации требует от руководителя специальной стратегии, отличной от стратегии профессионального бизнес-коуча.

Что мы хотим узнать?

Прежде чем приступить к сбору информации, необходимо четко определить, для чего она нужна, и выбрать соответствующие методы и инструменты ее поиска. Как правило, руководитель знает, над чем ему бы хотелось поработать с подчиненным, и, более того, имеет некоторые гипотезы о том, что является причиной сложившейся ситуации.

Несколько примеров из моей практики:

«Ирина не может добиться повышения производительности труда, потому что не считает это приоритетом. Для нее гораздо важнее выстраивание отношений с представителями федеральных и особенно региональных властей».