Как эффективно управлять свободными людьми: Коучинг

«Игорь заваливает дирекцию новыми вводными чуть ли не каждый день. Один из его подчиненных сообщил, что сейчас работает над 32 поручениями директора. У Игоря прекрасная голова, но он совершенно не умеет делегировать полномочия и выделять приоритеты. Он слишком молод и никогда не руководил большим подразделением».

«Вот уже четыре месяца Анна не может сформировать отдел. Ей комфортнее работать в качестве исполнителя, а не руководителя; она хватается за любые проекты, только бы не заниматься подбором людей и их развитием».

«Виктор Федорович потерял интерес к работе, он аккуратно исполняет поручения, пишет грамотные отчеты, уходит ровно в шесть и… больше ничего. А ведь он наиболее знающий в отделении сотрудник, от него всегда исходили оригинальные идеи и предложения. Что с ним случилось?»

Следовательно, первая задача сбора информации – подтверждение, опровержение или уточнение сложившихся у руководителя гипотез. Вторая – формирование новых гипотез о том, что снижает результативность сотрудника, не дает полностью раскрыться его потенциалу, вносить более весомый вклад в организацию. Третья – создание гипотез о том, какие навыки и компетенции понадобятся сотруднику в будущем. И, наконец, последняя – необходимость лучше узнать будущего коучи – его стиль, устойчивые модели поведения, предпочтения и установки. Без такого знания сотрудничество не может быть эффективным по определению, поскольку коучинг основывается на понимании индивидуальных особенностей коучи и является сугубо ситуационным процессом, в котором нет универсальных решений.

Итак, в сборе информации и формировании рабочих гипотез руководителю следует сконцентрироваться на трех моментах: результатах (сегодняшних или будущих) своего подчиненного, его действиях (поведении), приводящих к этим результатам, и причинах (движущих силах) этих действий (см. рисунок).