Как генерить свежие идеи

Первый заключается в том, чтобы отвергать слишком прыткие стартапы и даже усложнять их жизнь на рынке. Какое-то время это приносит свои результаты, а потом «малыши» становятся на ноги и отбирают бутерброд у «больших ребят».

Суть второго подхода состоит в том, чтобы пригласить новичков за свой стол и вместе поработать над открывающимися возможностями. Вы придирчиво выбираете лучшие идеи и выполняете роль катализатора, благодаря которому они воплощаются в жизнь. Успех стартапа становится вашим успехом. При таком раскладе, когда рынок накроет неизбежная волна изменений, вы, скорее всего, оседлаете ее подобно профессиональному серфингисту.

^{Привлечение инноваций от сторонних компаний — отличный способ получить доступ к идеям, до которых не смогла додуматься ваша организация}

Чтобы получить доступ к внешним инновациям, вам нужно создать структуру, которая будет осуществлять взаимодействие между вашей компанией и сообществом новаторов. С одной стороны, созданная вами команда будет отвечать за составление заданий, постановку задач перед сообществом, обеспечение новаторов всем необходимым для генерирования новых идей, отбором лучших идей и помощью в их реализации. С другой стороны, она будет напрямую взаимодействовать с руководством вашей компании, чтобы определить цели, согласовать критерии успеха и выбрать лучшие идеи.

Ярким примером такого подхода служит Connected Studio BBC[61]. За последние несколько лет подразделение успело создать целую базу интересных внешних поставщиков, которые внимательно следят за своей электронной почтой в надежде получить запрос и взяться за работу. Желая повысить свои шансы на успех, BBC часто проводит семинары по процессам генерирования идей. Среди наиболее интересных проектов стоит отметить интерактивные видеоролики, разработки в сфере виртуальной реальности, контент для смартфонов, игры, телепьесы и другие экспериментальные инициативы.

Этот феноменально эффективный способ дал BBC возможность поэкспериментировать с новыми видами контента, для самостоятельного производства которого холдингу не хватило бы нужных навыков. Сообщество новаторов, в свою очередь, воспользовалось шансом совершить прорыв, работая рука об руку с такой знаменитой и уважаемой организацией, как BBC.

Вместо того чтобы отвергать стартапы в надежде, что они куда-нибудь исчезнут и не будут создавать проблем, лучше принять их и быть готовыми вместе отправиться в увлекательное профессиональное путешествие.

Не стремитесь подорвать устои

В последние несколько лет на конференциях, книжных ярмарках и в залах заседаний все чаще звучит термин «подрывные инновации», впервые упомянутый в книге «Дилемма инноватора» (The Innovator’s Dilemma), написанной гарвардским профессором Клейтоном Кристенсеном в 1997 году. Но, на мой взгляд, большинство людей вырывают его из контекста, не вполне понимая, о чем ведут речь.

Таким термином обычно описывают Uber, Airbnb, Google, Facebook, Snapchat и все недавно появившиеся стартапы, которые обещают стать суперзвездами. Поклонники этого словосочетания любят вызвать у слушателей чувство вины, вопрошая, почему они не стали Netflix в своей отрасли, и пророча им судьбу Polaroid.

Звучит вдохновляюще, нечего сказать. Но это же полная чушь!

Клейтон Кристенсен описывал подрывные технологии как «новые технологии, которые неожиданно сместили старые»[62]. Таким образом, о подрыве устоев в данном случае можно говорить только в прошедшем времени, когда смещение уже произошло. Иными словами, можно сказать: «Эта компания оказала подрывное действие на отрасль», но нельзя сказать: «Мы собираемся подорвать устоявшийся рынок».

^{Подрыв устоев направлен на совершение скачков}

Я уверен, что стремление совершить революцию на рынке послужило основной причиной шокирующей статистики, согласно которой 94 % генеральных директоров не удовлетворены уровнем новаторства своей работы[63]. Представьте себе, целых девяносто четыре процента! Если фильм наработал каких-нибудь жалких 6 % на Rotten Tomatoes, я почти уверен, вы даже смотреть его не станете. На трезвую голову так точно. А теперь представьте себе, какое огромное отрицательное влияние это оказывает на весь деловой мир.

Мыльный пузырь подрыва устоев лопнул.

Для большинства людей из мира инноваций подрыв устоев — это скачок к созданию чего-то нового, чего раньше никто не видел. Если им это удается, они в самом деле совершают прорыв. Но это не лучший способ. Они нарушают работу собственной организации, своих поставщиков, дистрибьюторов, торговых представителей и — что самое опасное — своих клиентов. Фактически они говорят людям: «Забудьте это и начните учить вон то». Это дорого и удручающе рискованно. И вместе с тем именно такой подход и выбирают многие компании.