Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Приложение 6 в: упадок и восстановление Nordstrom

Восстановление Nordstrom под руководством Блейка Нордстрома

Отношение кумулятивной доходности акций к рыночной доходности (Нордстром стал CEO в 2000 году)

Источник: ©2006 Центр исследований цен активов Высшей школы бизнеса Чикагского университета (CRSP). www.crsp.chicagobooth. edu

Краткий обзор. Известная своим исключительным качеством обслуживания клиентов, Nordstrom заработала репутацию одной из величайших розничных сетей двадцатого века. В 1990-е годы у компании начался затяжной спад, перешедший в резкое падение в 2000 году, когда существенно снизилась выручка магазинов. В 2000—2006 годы компанией руководил представитель четвертого поколения семьи Блейк Нордстром и компании удалось быстро восстановить утраченные позиции. Нордстром сфокусировался на маховике основного бизнеса, который когда-то и сделал компанию великой, — на обслуживании клиентов и профессиональной организации продаж, — при этом заметно усовершенствовав вспомогательные системы, например контроль за запасами²⁷⁵.

Ниже я описал восстановление Nordstrom в рамках концепции «от хорошего к великому» (объяснение этой концепции дано в приложении 7).

Лидерство 5-го уровня. Блейк Нордстром сам отвечал на телефонные звонки — так было принято в их семье. Он восстановил структуру в виде перевернутой пирамиды, где руководители были внизу, а потребители и работающие непосредственно с ними продавцы располагались наверху. И принял на себя ответственность за проблемы компании:

" Для меня и моих братьев очевидно, что /в упадке] виноваты мы — не культура, а мы персонально²⁷⁶.

Сначала «кто» затем «что» Перестройка в Nordstrom началась с серьезных изменений в команде руководителей — включая CEO, исполнительного, финансового директора и президента розничной сети. Команда Нордстрома вернулась к идее принимать сотрудников на работу, основываясь на их ценностях и характере, а не навыках — «мы можем нанять хороших людей и научить их продавать, но не можем нанять продавцов и научить их быть хорошими людьми». Они вернулись к строгому правилу «правильные сотрудники на ключевых позициях». Как сказал об этом один из руководителей компании:

" По мне так лучше мы время от времени будем проигрывать в судах, чем держать работников, которые не соответствуют нашим стандартам. Потому что слабый работник ослабляет тех, кто рядом с ним, и тянет их вниз²⁷⁷.

Не отрицать неприятные факты. Блейк Нордстром не отрицал тот факт, что Nordstrom начала забывать свою одержимость обслуживанием клиентов и отчаянно нуждается в обновлении базовых блоков, в частности, за счет привязки системы управления запасами к системе, объединяющей кассовые терминалы. Он вложил $200 млн в новую систему постоянного учета запасов, чтобы Nordstrom могла одновременно сократить складские издержки и увеличить вероятность того, что продавец легко отыщет именно тот товар, который нужен покупателю²⁷⁸.

«Стратегия ежа». Команда Нордстрома вдохнула новую жизнь в ключевую концепцию компании, которая, возможно, была лучшей розничной сетью в мире с точки зрения отношений между продавцом и покупателем. И ее восстановление базировалось на простой, элегантной идее: нужно вернуться к построению долгосрочных связей с покупателями за счет поддержки специалистов-продавцов вспомогательными системами (особенно системой управления запасами), которые подверглись значительному усовершенствованию, и тем самым улучшить экономику бизнеса, основным показателем которой является рентабельность инвестированного капитала. Они глубоко осознали то, что экономическая прибыль определяется отношением маржи в денежном выражении к средней стоимости запасов²⁷⁹.