Читаем Как избавиться от комплекса неполноценности полностью

Невозможно пройти по жизни, не навлекая на себя осуждения, это удел каждого человека, плата за «выживание», избежать которой порой просто невозможно. В свое время мне пришлось работать с мужчиной средних лет, который был классическим примером ментальности с потребностью в одобрении. У Оззи были свои убеждения по самым различным проблемам, включая аборты, контроль рождаемости, войну на Ближнем Востоке, Уотергейт, политику и так далее. Всякий раз, сталкиваясь с насмешкой на свой счет, он буквально терял под ногами почву. Оззи тратил значительную часть своей энергии на то, чтобы кто-нибудь одобрил его слова и действия. Он вспоминал свой разговор с отчимом, в котором заявил о своей горячей поддержке идеи эвтаназии, после чего заметил, как отчим недовольно нахмурил брови. Тут же, почти что рефлекторно, Оззи откорректировал свою позицию: «…Я хотел сказать, что если человек в сознании и действительно просит о смерти, тогда можно согласиться с убийством ради милосердия». Заметив, что его собеседник теперь не возражает, Оззи вздохнул с облегчением. Эту же тему он затронул и в разговоре с боссом, но получил решительный отпор: «…Да как вы вообще можете рассуждать о таких вещах? Вы что, воображаете себя Господом Богом?» Такая отповедь была для Оззи невыносимой, и он тут же бросился выправлять положение: «…Я имел в виду только крайние случаи, когда пациент уже юридически признается мертвым, тогда этот шаг оправдан». В конце концов босс согласился и Оззи снова слегка успокоился. Изложив свою точку зрения брату, он неожиданно услышал, что тот его безоговорочно поддерживает:

«Абсолютно верно». Оззи на этот раз не пришлось в очередной раз юлить, чтобы услышать хотя бы намек на одобрение. Эти примеры иллюстрируют сложившийся у Оззи стиль общения с окружающими его людьми. Он вращался в обществе, не имея собственных убеждений, мгновенно переходя на сторону каждого, кому хотел понравиться. Его фактически не существовало, он представлял собой материализованные реакции других людей, которые определяли не только чувства, но и слова и мысли Оззи. Он был таким, каким хотели его видеть в данный момент другие люди.

Когда получение одобрения становится потребностью, от искренности уже почти ничего не остается. Вы ждете похвалы и посылаете соответствующие сигналы, поэтому вести с вами прямой разговор не имеет смысла. Никто не сможет с уверенностью сказать, о чем вы думаете и что чувствуете в данный момент. Ваше «Я» приносится в жертву мнениям и пристрастиям других людей.

Политиков, как правило, относят к людям, которые не заслуживают доверия. Их потребность в одобрении принимает чудовищные формы. Без этой потребности они окажутся безработными. Потому им приходится просто-таки раздваиваться, одновременно угождая в своих речах представителям группы А и завоевывая расположение в группе Б. О какой правде может идти речь, когда оратор постоянно виляет, искусно маневрируя с целью угодить всем! Подобное поведение легко разглядеть у политиков – в самих себе распознать его гораздо сложнее. Оно может проявиться, когда вы пытаетесь кого-нибудь успокоить или соглашаетесь с человеком, немилость которого может быть опасной. Предчувствуя, что отповедь может вам дорого стоить, вы заранее вносите коррективы в свое поведение.

Не просто сносить упреки, гораздо легче вести себя так, чтобы их избегать. Но, выбирая этот более легкий путь, вы ставите мнение других выше собственной самооценки – а это страшная ловушка, которую так непросто обойти в нашем обществе.

Чтобы научиться избегать «медвежьих капканов» потребности в одобрении, в которых вы полностью подчиняетесь мнению других, важно изучить факторы, способствующие становлению и развитию этой потребности. Далее мы проведем краткий экскурс к истокам того поведения, в котором доминирующее значение придается одобрению со стороны других людей.

Предыстория потребности в одобрении

Потребность в одобрении основывается на единственной исходной посылке: «Не доверяй себе – проверяй все с помощью других». В нашей культуре стремление к одобрению превращается в стандарт поведения. Независимое мышление не только не принимается, оно даже преследуется институтами, составляющими оплот нашего общества. Воспитываясь в этом обществе, нельзя не заразиться подобными настроениями. «Не клянись самим собой» – вот суть потребности в сторонней оценке, составляющей основу нашей культуры. Вы обязаны ставить мнение других людей над своим собственным, а отсутствие одобрения с их стороны дает вам все основания чувствовать себя подавленным, никчемным и виноватым – ведь они куда важнее, чем вы.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес