Читаем Как избавиться от комплекса неполноценности полностью

Когда-то мне пришлось консультировать восемнадцатилетнюю старшеклассницу по имени Лоуэнн, явную жертву синдрома погони за достижениями. С самого первого дня учебы Лоуэнн была круглой отличницей. Она сутками просиживала над домашними заданиями, и в результате на себя у нее времени не оставалось. Со временем девушка превратилась в какой-то компьютер, напичканный всевозможной информацией. В обществе мальчиков Лоуэнн абсолютно терялась, за всю свою жизнь ни разу не держалась ни с одним из них за руку, не говоря уже о свиданиях. Дошло до того, что, когда речь заходила о ее личной жизни, у нее начинали дергаться мышцы лица. Короче говоря, свое общее развитие Лоуэнн принесла в жертву достижениям в учебе. Работая с девушкой, я поинтересовался, что для нее важнее – мысли или чувства. Лоуэнн была явно несчастлива, у нее был внутренний разлад – и это несмотря на то, что ее признали лучшей ученицей выпуска. После консультации девушка начала уделять больше внимания своим чувствам и, как настоящая отличница, со всей ответственностью принялась участвовать в общественной жизни школы. Год спустя мне позвонила ее мать и с тревогой в голосе сообщила, что Лоуэнн – к тому времени уже первокурсница колледжа – получила свою первую тройку по английскому языку. Я попросил поздравить от меня девушку с этим замечательным событием в ее жизни и предложил отметить его обедом в ресторане.

Мания совершенства

С какой стати вы должны все делать хорошо? Вам что, постоянно выставляют оценки? Очень хорошо об этой мании сказал в свое время Уинстон Черчилль, заметивший, насколько связывает человека постоянное стремление к успеху.

Афоризм «лучше ничего не делать, чем делать что-то неидеально» можно с полным правом отождествить со словом ПАРАЛИЧ.

Действительно, подобной чепухой о стремлении к совершенству человек может полностью парализовать себя. Конечно, можно выделить для себя что-то действительно важное, в чем стоит стараться изо всех сил. Но требование отличных или просто хороших результатов буквально во всех делах может вообще отбить охоту работать. Не позволяйте синдрому совершенства отвадить вас от занятий, которые могут принести вам массу удовольствия. Попытайтесь заменить указание «старайся из всех сил» простой установкой «делай».

Мания совершенства способна вызывать состояние иммобилизации. Если признавать только высшие стандарты, то можно совсем опустить руки и даже не пытаться что-либо делать – ведь человек несовершенен по самой своей природе, идеален лишь Господь Бог. Поэтому избавьтесь от этих глупых претензий на совершенство как можно скорее.

Воспитывая своих детей, ограждайте их от подобного паралича и связанных с ним переживаний, не внушайте, что все нужно делать только хорошо. Помогите им найти для себя самое важное и интересное и поощряйте усилия в этих областях. Но в остальном главным должно быть участие, а не достижение успеха. Учите их играть в волейбол, а не сидеть рядом с площадкой, потому что «у них плохо получается». Пусть они ходят на лыжах, поют, рисуют или танцуют потому, что это доставляет им удовольствие – дети не должны сторониться подобных занятий лишь от того, что их результаты далеки от совершенства. Не прививайте им дух конкуренции и желание быть лучше всех. Учите укреплять уверенность в себе, гордиться собой и получать радость от всего, чем они занимаются.

Ребенка очень легко убедить, что его личные качества напрямую связаны с его успехами или неудачами. Как следствие он начинает избегать занятий, где выглядит хуже других. Еще более опасно, что у ребенка может развиться комплекс неполноценности, потребность в одобрении и прочие нежелательные особенности характера.

Отождествление собственной значимости с успехами и неудачами однозначно ведет к мыслям о своей никчемности. Подумайте в связи с этим о Томасе Эдисоне. Если бы Эдисон оценивал себя в зависимости от неизбежных неудач в работе, он очень скоро махнул бы на себя рукой как на отпетого неудачника, а человечество лишилось бы множества великих изобретений. Неудача способна многому научить, она должна служить побудительным мотивом для дальнейшей работы и исследований. С точки зрения продвижения к новым открытиям она не менее ценна, чем успех. Об этом хорошо сказал Кеннет Болдинг:

В последнее время я пересмотрел для себя кое-что из того, что называют народной мудростью; одна из отредактированных мною пословиц звучит теперь так: «Нет большей неудачи, чем успех». Ведь успех ничему не учит, учит лишь неудача. Успех лишь подтверждает наши предрассудки.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес