Читаем Как избавиться от комплекса неполноценности полностью

Таким образом, основная мысль ясна – вы можете думать о чем вам заблагорассудится. И если какая-то мысль внезапно «взбредет» в голову (скажем, вы сами предпочли пустить ее туда, хотя, возможно, и не знаете почему), вы вольны изгнать ее оттуда и, таким образом, держите свой психический мир под контролем. Если я скажу вам: «Думайте о малиновой антилопе», – вы можете превратить ее в зеленую, сделать из нее африканского муравьеда либо думать о чем вам угодно – только вы управляете всем, что приходит вам в голову. Если я еще не убедил вас, просто ответьте на один вопрос: «Если не вы управляете своими мыслями, то кто же?» Может, ваша половина, начальник или мамочка? И если именно они управляют тем, о чем вы думаете, отошлите их на психотерапию, и вам сразу же станет лучше. Но на самом-то деле вы знаете, что это не так. Вы, и только вы одни, держите под контролем свой мыслительный аппарат (разве что за исключением экстремальных случаев вроде мозговой атаки или экспериментов по внушению психологических установок, но их нельзя рассматривать как естественную часть жизни). Ваши мысли принадлежат только вам, они – ваша собственность, и вы можете держать их в себе, изменять их, делиться ими или обдумывать их. Никто другой не в силах ни проникнуть в ваши мысли, ни завладеть ими. Вы действительно управляете своими мыслями, и мозг – это ваша собственность, которой вы вольны распоряжаться по своему усмотрению.

И второстепенная посылка ваших действий, если обратиться к результатам исследований и к своему же здравому смыслу, тоже вряд ли нуждается в обсуждении. Любому чувству (эмоции) обязательно предшествует мысль. Исключите из этой связи мозг, и ваша способность «чувствовать» тотчас испарится. Чувство есть не более чем физическая реакция на мысль. Кричите ли вы, заливаетесь ли румянцем, чувствуете ли учащение сердцебиения или переживаете любую из бесконечного множества мыслимых эмоциональных реакций – каждый раз вы предварительно получаете сигнал из своего мыслительного центра. И, если этот центр окажется поврежденным или замкнувшимся на чем-то, вы не сможете испытать ни одной эмоциональной реакции. А при определенных видах поражений мозга вы можете вообще утратить чувствительность к физической боли и даже поджаривание вашей руки на плите не вызовет у вас никаких болезненных ощущений. Таким образом, телесные ощущения невозможны без участия мыслительного центра. Какое бы чувство вы ни переживали, ему всегда предшествует мысль, а если мозг перестанет работать, вы потеряете способность чувствовать.

Отсюда с неизбежностью вытекает следующее заключение. Если вы контролируете свои мысли, а ваши чувства исходят из ваших же мыслей, значит, вы способны управлять и собственными чувствами. И вы действительно управляете своими чувствами, перерабатывая вызывающие их мысли. Проще говоря, ситуация такова: вы полагаете, будто в вашем несчастье виноваты какие-то обстоятельства или люди, но на самом деле это не так. Несчастным вы делаете себя сами благодаря тому, что вы думаете о роли этих людей или обстоятельств в вашей жизни. Умение стать свободным и здоровым индивидуумом означает обрести способность мыслить по-иному. Изменив свои мысли, вы начнете чувствовать по-иному, и это будет вашим первым шагом к личной свободе.

Чтобы рассмотреть действие этого силлогизма в более конкретном личностном аспекте, обратимся к истории с Кэлом, молодым чиновником, долго страдавшим из-за того, что его шеф полагал, будто он не очень-то умен. Кэла мучила мысль, что босс о нем невысокого мнения. Но если бы Кэл не знал, что босс считает его тупицей, неужели его страдание было бы таким же сильным? Разумеется нет. Как можно горевать о том, чего не знаешь? Поэтому его делает несчастным вовсе не то, что думает или чего не думает о нем его шеф. Несчастным Кэла делают его же собственные мысли. Более того, Кэл сам делает себя несчастным, убеждая себя, что мысли какого-то другого человека для него важнее собственных!

Подобная логика приложима к любым событиям, обстоятельствам и мнениям. Чья-то смерть сама по себе не ввергнет вас в печаль; вы начинаете горевать, лишь получив известие о кончине, поэтому причина страданий не в самом факте смерти, а в том, что вы говорите себе по этому поводу. Сами по себе ураганы не вызывают чувства подавленности; угнетенное состояние есть сугубо человеческое свойство. И если вас угнетает известие об урагане, значит, оно вызвало в вас мысли, которые и повергают вас в состояние подавленности. Отсюда вовсе не следует, что вы должны делать вид, будто ураганы доставляют вам удовольствие. Тем не менее полезно будет спросить себя: «С какой стати я должен расстраиваться? Разве это хоть как-то поможет мне успешнее противостоять его натиску?»

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес