Читаем Как избавиться от комплекса неполноценности полностью

• Наберитесь мужества поставить под сомнение правило или политику, от которой хотите избавиться. Но будьте готовы справляться с последствиями своего поведения без враждебности. Например, если вы всегда считали, что женщина не должна приглашать мужчину на свидание, и оказываетесь без пары на уик-энд, позвоните сами и посмотрите, что из этого выйдет. Или отнесите назад в магазин одежду с дефектом, если даже правило гласит: «Вещи назад не принимаются». Бросьте вызов этому правилу, сделайте это убедительно, пообещайте дойти до высшего начальства. Не позволяйте управлять собой принципам других, потому что иначе в конечном результате жертвой окажетесь вы сами.


• Думайте о решениях с теми или иными последствиями, а не о правильных или неправильных решениях. Принимая решение, исключите понятие о «правильности– неправильности» и скажите себе, что и то и другое подойдет, но повлечет за собой разные последствия. Доверяйте себе в этом выборе, а не полагайтесь на какие-то внешние гарантии. Делайте себе приятное, а не стремитесь к соответствию внешним стандартам.


• Старайтесь жить текущим моментом и делайте так, чтобы ваши правила и «надо» применялись только в этот момент. Вместо того чтобы приписывать им универсальность, считайте их подходящими только для конкретного момента.


• Не делитесь своими представлениями о нарушении правил с другими людьми. Это только ваше, и не нужно искать одобрение у других. Вы сопротивляетесь «приручению» обществом не для того, чтобы привлечь к себе внимание или стать объектом лести и подхалимажа.


• Избавьтесь от ролей, которые вы (и другие) играете в своей жизни. Будьте таким, каким хотите быть, а не таким, каким вас, как вы думаете, хотят видеть, потому что вы мужчина, женщина, пожилой человек и т. п.


• Не сосредоточивайте внимание на других в каждом конкретном разговоре. Старайтесь как можно дольше не обвинять в чем-то других, не говорить о другом человеке, каком-то событии или идее в сварливой или придирчивой манере.


• Не ждите, пока изменятся другие. Задайтесь вопросом, почему другие должны измениться просто для того, чтобы вам больше нравиться. Признайте, что у каждого человека есть право быть тем, кем он хочет, даже если вас это раздражает.


• Составьте список обвинений, где будет подробно описано все, что вам в себе не нравится. Он может выглядеть приблизительно так:



А теперь просмотрите все эти обвинения и скажите: изменились вы от того, что теперь все обвинения нашли точного адресата? Разве это не достижение? Неважно, вините вы кого-то или нет, вы остаетесь совершенно таким же человеком, пока не сделаете для исправления положения что-нибудь конструктивное. Вы можете использовать в качестве тренировки приведенные ниже упражнения, для того чтобы научиться понимать тщетность обвинений.


• Объявите вслух, что вы только что опять стали обвинять и что вы стремитесь избавиться от этого поведения. Четко определив цель, вы задумаетесь о своих склонностях в этом отношении.


• Поймите, что любое ощущение грусти и подавленности никогда не является результатом поведения кого-то другого. Постоянно напоминайте себе, что любое несчастье, вызванное внешними причинами, усиливает узы вашего рабства, потому что это предполагает, что вы не можете управлять ни собой, ни ими, а вот они могут управлять вами.


• Когда кто-то начинает обвинять, вежливо поинтересуйтесь: «А вы не хотели бы узнать, хочу ли я слушать все, что вы мне сейчас говорите?» Тем самым вы научите других не пользоваться вами как резервуаром, принимающим все обвинения других, и сами сможете распознавать в других и в себе признаки этого ошибочного поведения. Можно называть вещи своими именами, причем таким необидным способом, как этот: «Вы сейчас возложили на Джорджа ответственность за свои чувства. Вы действительно так думаете?» Или: «Вы постоянно говорите, что, если бы рынок возрос, вы были бы счастливее. Вы, право же, даете ему слишком большую власть над своей жизнью». Ваше умение распознать обвинения и «надо» других людей поможет вам справиться с подобным поведением в себе.


• Вернитесь к спискам «надо», которые обсуждались выше в этой главе. Постарайтесь заменить старые привычки новыми, другими – например, поздним ужином, или переменой позы полового сношения, или выбором одежды, которая вам больше нравится. Начните больше доверять себе и меньше – внешним обязанностям.


• Напоминайте себе, что имеет значение не то, что делают другие, а то, как вы на это реагируете. Вместо того чтобы говорить: «Не следует им этого делать», – скажите: «Зачем мне волноваться о том, что они делают?»

Заключительные мысли на тему поведения по принципу «надо»

В 1838 году Ралф Эмерсон написал в своей «Литературной этике»:

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес