Читаем Как измерить все, что угодно полностью

Отвечая на эти вопросы, инстинктивный байесианец руководствовался бы теоремой Байеса. Если бы первые три вероятности (A, B и C) он оценил как 55, 60 и 40 %, то, чтобы быть последовательным, четвертую и пятую вероятности (D и E) он должен был бы определить, соответственно, в 51 и 64,7 %. Ответ на четвертый вопрос следовало бы записать так: A × B + (1 — A) х C, строго говоря, не из-за теоремы Байеса, а из-за необходимости правильно сложить условные вероятности. Иными словами, вероятность наступления некоего события равна вероятности выполнения некоего условия, умноженной на вероятность наступления данного события в случае выполнения этого условия, плюс вероятность того, что это условие не будет выполнено, умноженная на вероятность наступления этого события в случае невыполнения этого условия. Поэтому байесианец ответил бы на вопросы A, B, D и E таким образом, чтобы B = D / А × Е.

Это не всегда неочевидно, но, тем не менее, большинство калиброванных экспертов по принятию решений интуитивно дают ответы, удивительно близкие к удовлетворяющим этому требованию. Допустим, что в нашем последнем примере ответы калиброванного эксперта на вопросы A, B и С были 55, 70 и 40 %. Но его ответы на вопросы D и E были 50 и 75 %, хотя, по логике, при таких ответах на предыдущие вопросы они должны были быть 56,5 и 68,1 %, а не 50 и 75 %. На рисунке 10.2 мы показываем, как субъективные ответы на эти вопросы соотносятся с расчетными байесовскими значениями.

Обратите внимание: для того, чтобы согласовываться с другими субъективными ответами, одно из пары байесовских значений должно быть меньше нуля, а другое — больше 100 %. Очевидно, что эти значения противоречили бы здравому смыслу, но когда калиброванные эксперты давали свои субъективные оценки, они не знали, что возникнет такая проблема. Однако в большинстве случаев полученные ответы оказались даже более близкими к «собственно байесовским», чем ожидали калиброванные эксперты (см. рис. 10.2).



На практике для того, чтобы сделать субъективные калиброванные оценки условных вероятностей внутренне непротиворечивыми, я применяю специальный метод, который называю байесовской коррекцией. Я сообщаю калиброванным экспертам, какими могли быть байесовские ответы на некоторые вопросы с учетом их ответов на другие вопросы. Затем они меняют свои оценки до тех пор, пока все их субъективные калиброванные вероятности не окажутся, по крайней мере, совместимыми друг с другом.

Интересно, что, сравнивая новую информацию со старой, люди обычно мыслят максимально логично, что крайне важно, поскольку человек способен учитывать качественную информацию, не вписывающуюся в стандартную статистику. Например, при составлении прогноза возможного влияния новой политики на имидж компании в глазах общественности (что измеряется снижением числа жалоб потребителей, ростом доходов и т. п.) калиброванный эксперт должен был бы дополнить имевшиеся у него сведения «качественной» информацией о том, какую роль эта политика сыграла в других компаниях, результатами обсуждения в фокус-группах и т. д. Даже когда имеется информация только о выборке, калиброванный специалист, обладающий байесовским инстинктом, принимает во внимание такую качественную информацию о выбранных объектах, которую не учитывают обычные статистические методы.

Убедитесь в этом сами, попытавшись ответить на следующий вопрос: увеличатся ли доходы вашей компании в следующем году? Укажите сначала свою калиброванную вероятность. Затем опросите двух-трех компетентных в этом вопросе сотрудников. Пусть они не только выскажут свое мнение, но и как-то его аргументируют, приведут какие-то детали. Теперь предложите другую субъективную вероятность того, что доходы компании увеличатся. Эта новая оценка наверняка будет отражать полученную вами новую информацию, даже если она и была по большей части качественной.



На рисунке 10.3 калиброванный эксперт (обладающий байесовским инстинктом и не страдающий как избытком, так и недостатком уверенности) сравнивается с тремя другими специалистами — использующим традиционные небайесовские методы выборки, такие как t-статистика, некалиброванным оценщиком и чистым байесовским оценщиком. Эта концептуальная схема показывает нам, как соотносятся с байесовским используемые ими подходы. Одна ось показывает, насколько специалисты уверены в своих оценках по сравнению с реальной вероятностью правильности их оценок, другая ось — насколько они учитывают предыдущую информацию.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление рисками
Управление рисками

Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В этот сборник вошли лучшие статьи авторов HBR на тему риск-менеджмента.Инсайдерские атаки, саботаж, нарушение цепочек поставок, техногенные катастрофы и политические кризисы влияют на устойчивость организаций. Пытаясь их предотвратить, большинство руководителей вводят все новые и новые правила и принуждают сотрудников их выполнять. Однако переоценка некоторых рисков и невозможность предусмотреть скрытые угрозы приводят к тому, что компании нерационально расходуют ресурсы, а это может нанести серьезный, а то и непоправимый ущерб бизнесу. Прочитав этот сборник, вы узнаете о категориях рисков и внедрении процессов по управлению ими, научитесь использовать неопределенность для прорывных инноваций и сможете избежать распространенных ошибок прогнозирования, чтобы получить конкурентное преимущество.Статьи Нассима Талеба, Кондолизы Райс, Роберта Каплана и других авторов HBR помогут вам выстроить эффективную стратегию управления рисками и подготовиться к будущим вызовам.Способность компании противостоять штормам во многом зависит от того, насколько серьезно лидеры воспринимают свою функцию управления рисками в то время, когда светит солнце и горизонт чист.Иногда попытки уклониться от риска в действительности его увеличивают, а готовность принять на себя больше риска позволяет более эффективно им управлять.Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут возможность почерпнуть что-то из событий, которые могли бы закончиться плохо, но все обошлось благодаря удачному стечению обстоятельств. Руководители должны понимать и учитывать: если люди спаслись, будучи на волосок от гибели, они склонны приписывать это устойчивости системы, хотя столь же вероятно, что сама эта ситуация сложилась из-за уязвимости системы.Для когоДля руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) , Сергей Каледин , Тулкин Нарметов

Карьера, кадры / Экономика / Менеджмент / Финансы и бизнес
The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес
The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

McKinsey сегодня – это не просто фирма с почти столетней историей, а один из символов постоянного и стабильного успеха. Именно ее консультанты помогли создать и распространить по всему миру то, что мы сейчас называем американским капитализмом.В чем причина столь глубокого и масштабного влияния компании на корпоративный мир Америки? Почему при широчайшей известности о ее внутренней «кухне» мы знаем ничтожно мало? Кто они, эти серые кардиналы, придумавшие консалтинг и сумевшие возвести его в ранг политики, инструмента управления компаниями и государствами? Каковы плоды и методы их беспрецедентного влияния на экономику целых отраслей? И наконец, как удается этой Фирме в течение почти целого века сохранять и приумножать свой авторитет, несмотря на ряд впечатляющих провалов?

Дафф Макдональд

Экономика