Как мотивировать сотрудников

– Пожалуй, ты прав. Если клиент согласился уделить представителю время, которого хватит на все этапы, то вероятность продажи увеличивается!

– Теперь, Ник, нам нужно описать лучшего представителя. Это очень ответственный момент, поэтому давай сконструируем этот образ вместе! Только, знаешь, нужно ещё отметить, что визит на четыре и на пять баллов должен обязательно включать все критерии визита на тройку.

– Да, третий уровень – это базовые навыки, то есть то, что сотрудник должен исполнять в обязательном порядке. А уровни четыре и пять определяют сверхкритерии, говорящие о мастерстве.

– Ник, я представляю себе, как лучший представитель заходит в кабинет врача и открывает визит: это потрясающе яркое начало, такое, которое запомнится клиенту надолго. Это и открытые жесты…

– И улыбка, и уверенная поза… – подхватил мою мысль Ник.

– Ну, в общем, такое открытие визита будет напоминать встречу двух старых приятелей, которые рады видеть друг друга.

Мы совещались с Ником на протяжении месяца и шлифовали наши критерии. Эта работа была похожа на совместное творчество художников. Наше грандиозное по содержанию «полотно» с несколькими десятками переменных должно было получиться простым и лёгким в применении. Мы провели несколько пилотных испытаний, объединили параметры, расширили комментарии. В итоге наша первая финальная версия требовала пятнадцати минут заполнения – и это учитывая обсуждение с подчинённым его оценок.

Оставалось самое важное: внедрить наш совместный труд в работу медицинских представителей на всей территории страны. Мне необходимо было преподнести эту идею руководству и добиться того, чтобы каждый представитель оценивался по единым параметрам и каждый менеджер требовал к исполнению одну и ту же структуру визита. Нам с Ником пришлось потрудиться над тем, чтобы система не заставляла представителей действовать механически. В результате каждый шаг на визите мог выполняться в разной последовательности: сотрудник имел возможность отстроиться от конкурента или работать с возражениями на любом этапе визита, где это было необходимо с его точки зрения. Главное, чтобы продажа состоялась!

От начала нашей работы до утверждения финальной версии прошло два месяца. Был конец марта. Природа медленно наполнялась первыми тёплыми лучиками весеннего солнца, но по утрам всё ещё было холодно: изо рта шёл пар и щёки прохожих багровели на ветру. В нашем бизнес-центре в восемь утра было совсем пустынно. У меня было ощущение, что я пришёл поработать в выходной. Сев за стол, я тяжело выдохнул, как будто пытался разом освободиться от всех тревожных мыслей. Нам было важно, стратегически важно усилить свою команду единой системой оценки! Волнение, как при забеге на сто метров, отзывалось у меня в груди. Я посмотрел на утреннее солнце, оно совсем не обжигало глаз. Ярко-красные лучи наполнили офис почти праздничной атмосферой, но никто кроме меня не мог ею насладиться в этот момент. Я сидел в полном одиночестве и собирался с мыслями: что сказать, как правильно преподнести руководству мою идею?

Уединение в офисе пошло мне на пользу: волнение прошло и я был готов к битве за идею. Свой разговор с руководством я начал с цитаты Карла Сьюэлла из его книги «Клиенты на всю жизнь». По мнению автора, чтобы добиться высочайшего уровня сервиса, необходимо переводить в цифры всё, что касается качества работы с клиентами. И именно благодаря цифрам сотрудники смогут видеть конкретные результаты своей работы и влиять на них. Карл Сьюэлл утверждал, что такой подход благотворно сказывается на мотивации сотрудников. Так поступили и мы с Ником: нам удалось перевести в цифры даже то, что, казалось бы, не поддаётся никаким подсчётам.

Кроме того, Ник разработал специальную функцию для нашей системы, которая позволяла суммировать баллы по всем критериям, и в результате мы получали общую оценку визита, отражающуюся в одной-единственной цифре.

Сначала я продемонстрировал короткий видеоролик, на котором представитель осуществлял визит к клиенту, затем представил электронную таблицу. Проставив в её графе условные оценки, я щёлкнул на кнопку «Вывести общий результат», и посередине экрана высветилась жирная цифра, отражающая уровень работы представителя на визите.

Так наше творение ожило на глазах у самых строгих арбитров и очень скоро было с удовольствием принято и руководством, и нашими коллегами.

Глава 13 Как контролировать подчинённых

Тина