Как музыка стала свободной

Vivendi и Seagram похожи, как братья-близнецы. Компанией Vivendi управлял яркий мегаломан по имени Жан-Мари Мессье. Он, как и Бронфман, соблазнённый близостью селебрити, превратил скучную французскую «водную» фирму в конгломерат технологических и развлекательных проектов. Теперь эти два похожих бизнес-гения, по идее, должны были бы наблюдать за Universal. На деле же Бронфмана назначили «Исполнительным вице-президентом» — должность настолько же важная, насколько звучная. А вот Моррис, в отличие от него, игрок нанятый, сохранил свое положение. Для него это поглощение в период бума доткомов явилось поводом пересмотреть контракт. Поторговаться с расточительным французом, рядом с которым даже Бронфман выглядел скрягой. Окончательный контракт — будем называть его Контракт — вступил в силу в 2001 году, и следующее десятилетие Моррис оставался самым высокооплачиваемым наёмным работником музыкальной сферы[72].

Как Бронфман когда-то, так и «пиджаки» в Vivendi сейчас не слишком представляли, что они покупают. Приобретали они телефонные компании, технологии, СМИ, авторские права, а для финансирования всего этого брали огромные кредиты. Как обычно в такого рода сделках, инвестиционные банкиры, продававшие акции, уверяли, что всё это — хорошие инвестиции. Но чтобы обслуживать такие долги, требуется постоянный надёжный доход, так что, как только все контракты были подписаны, Vivendi принялась требовать от Морриса расчёта будущих доходов. Он отказался предоставить такие цифры. Своим новым боссам он объяснил, что его продажи сильно зависят от капризов публики, а понять и контролировать их совершенно невозможно. И если в своих технологических инвестициях он более чем уверен, то его наблюдения за продажами, чем он занимается всю жизнь, научили его тому, что тут никакой уверенности, верняка, нет и быть не может. Гипотеза о том, что какие-то крутые шишки из корпораций диктуют вкус массам — это просто чушь, и как раз карьера Морриса — подтверждение тому, что всё происходит как раз наоборот. С эпохи Музыкального Взрыва и далее Моррис всегда следил за тем, чего хотят люди и старался именно это им и дать, невзирая на собственный вкус и критическую оценку. Моррис тут вообще отрицал и свой вкус, и способности: действительно, ну откуда 63-летнему белому дядьке в офисе на Манхеттене знать, чего хочет школота?

У него великолепный список молодых групп, которых он сделал звёздами, но никаких предсказаний на его основании сделать невозможно. Вот пакеты с апельсиновым соком — тут всё ясно, из цифр продаж этого года можно вывести объёмы следующего. С альбомами группы Limp Bizkit так не получится. Каждый год Моррис проводил инвентаризацию своей товарной линейки, просто с нуля. И по большей части там — неудачи. «Срок годности» обычного альбома на CD короче, чем у йогурта. Каждый год Моррис отправлял на свалку миллионы дисков. Проработав сорок лет в музыкальном бизнесе, он так и не понял, какая из его групп «выстрелит». Голливудская поговорка «никто ничего не знает» истинна для любого направления шоу-бизнеса. Каждый год сотни кинофильмов идут при пустых залах. Десятки ТВ-шоу закрывают после пары пилотных выпусков. Тысячи только что отпечатанных книг отправляются в макулатуру. Может быть, поговорка эта верна и для вообще всего корпоративного бизнеса, и только те, кто принял её, действительно могут выжить.

В какой-то небольшой степени, Моррис мог полагаться на бэк-каталог Universal. Скажем, продажи Led Zeppelin могли служить более или менее точным индикатором того, сколько их записей продастся в следующем году. Но продажи бэк-каталога Universal составляли только 30% в общем потоке дохода компании. И хотя сиюминутные попсовые хиты сегодняшнего дня могли превратиться в завтрашнюю классику, но угадать, какую именно песню постигнет такая судьба, невозможно.