Как мы принимаем решения

Однако подавление приступов паники — только первый шаг. Если Хейнс и его команда собирались посадить самолет в Су-Сити, им нужно было придумать решение для своей беспрецедентной проблемы. Рассмотрим использование разницы тяг. Такой метод управления никогда прежде не применялся. Хейнс никогда не испытывал его на летном тренажере и попросту не задумывался о возможности использования одних двигателей. Даже инженеры СУС не знали, что делать в сложившейся ситуации. И тем не менее в эти ужасные секунды после взрыва, когда Хейнс взглянул на приборную доску и увидел, что у него нет ни центрального двигателя, ни гидравлического давления, он смог придумать, как удержать самолет в воздухе.

Это конкретное решение стоит изучить повнимательнее, чтобы понять, что же именно позволяет префронтальной коре справляться с такими ужасными ситуациями. Стивен Предмор, возглавляющий отдел анализа человеческого фактора в авиакомпании «Дельта Эйрлайнс», детально изучил процесс принятия решений на борту рейса 232. Для начала он разбил 34-минутную запись разговоров, сохранившуюся на расположенном в кабине пилота диктофоне, на ряд мыслительных блоков, или порций информации. Изучив поток этих мыслительных блоков, Предмор смог восстановить последовательность событий с точки зрения пилотов.

Исследование Предмора воссоздает захватывающую картину героизма и слаженной работы команды. Вскоре после того, как Хейнс понял, что самолет утратил все гидравлическое давление, авиадиспетчеры начали обсуждать с пилотами наилучший маршрут до Су-Сити. Совет Хейнса был прост. «Делайте что угодно, — сказал он, — но только не подпускайте нас к городу». Другие фрагменты расшифровки переговоров показывают, что пилоты пытались поднять себе настроение:

Фитч: Знаешь что, выберемся из этой заварушки и выпьем с тобой пива.

Хейнс: Вообще-то я не пью, но уж тогда-то точно выпью.

Однако, даже отпуская шутки, они принимали сложные решения, находясь при этом в состоянии сильнейшего когнитивного стресса. Во время снижения над Су-Сити количество мыслительных блоков, которыми обменивались люди в пилотской кабине, превысило 30 в минуту, а иногда доходило и до 60. Практически по одной порции информации в секунду! (В условиях нормального полета число мыслительных блоков редко превышает 10 в минуту.) Часть этой информации была очень важной — пилоты внимательно следили за высотой полета, — а часть была не столь существенной. В конце концов, не так уж важно, в каком положении находится штурвал, если он сломан.

Пилоты смогли справиться с этим возможным переизбытком информации благодаря тому, что сосредоточивались на ключевых данных. Они все время думали о том, о чем нужно, и это позволило им свести к минимуму возможные отвлекающие факторы. К примеру, как только Хейнс понял, что может контролировать только упорные рычаги — все остальное в кабине пилота было, в сущности, бесполезным — он сразу же сконцентрировался на возможности управления самолетом с помощью двигателей. Он перестал волноваться по поводу элеронов, рулей высоты и закрылков. Как только самолет оказался в двадцати милях от аэропорта Су-Сити, примерно за двенадцать минут до приземления, командир корабля начал готовиться к тому, чтобы произвести посадку. Он сознательно не обращал внимания ни на что другое. Согласно Предмору, способность экипажа правильно расставлять приоритеты стала важнейшей составляющей их успеха.

Конечно, недостаточно просто подумать о проблеме; Хейнсу нужно было решить стоявшую перед ним проблему, изобрести совершенно новый способ управления полетом. И здесь префронтальная кора действительно проявила уникальность своих сильных сторон. Это единственный участок мозга, способный использовать абстрактный принцип — в данном случае, физику тяги двигателя — и применить его в незнакомой обстановке, чтобы в результате придумать совершенно новое решение. Вот что позволило Хейнсу логически проанализировать ситуацию и представить себе, как моторы выводят самолет из глубокого крена. Он мог смоделировать аэродинамику у себя в голове.