Как найти своих людей. Искусство подбора и оценки персонала для руководителя

А теперь на примере сырных гонок рассмотрим правила формирования профиля компетенций любого нужного вам сотрудника, например специалиста по продажам. Для начала давайте договоримся о терминах, которые мы будем использовать, обсуждая основу эффективного подбора персонала:

• Компетенции – все проявления человека в поведении на работе, которые непосредственно влияют на достижение результата и его качество. К компетенциям относятся навыки, личностные особенности, способности, темперамент, ценности и мотивация.

• Профиль – набор основных компетенций, который обеспечивает успех сотрудника при выполнении определенных видов работ в определенных условиях (компания, команда, среда).

Для выявления необходимых компетенций и формирования из них профиля лучше всего пользоваться моделью РДК (результат – действия – компетенции):

• Результат – мы определяем те результаты, которые должны быть оптимально достигнуты в итоге выполнения сотрудником определенного функционала. Стоит выделять не только итоговый, но и сопутствующие результаты, значимые для бизнеса.

Сырные гонки – первым схватить головку сыра. Сопутствующие – не получить травму.

Продажи – осуществить продажу. Сопутствующие – удовлетворенность клиента, снижение издержек, скидок (рентабельность продажи).

• Действия – мы определяем полный перечень тех действий (вариантов поведения), которые приведут к желаемым результатам.

Сырные гонки – быстро бежать, удерживать равновесие, хорошо хватать.

Продажи – найти клиента, установить контакт и т. д. Для достижения сопутствующего результата также необходимо не обманывать клиента, успешно торговаться, не предоставляя излишних скидок.

• Компетенции – те способности и особенности человека, которые позволяют совершить необходимые действия.

Сырные гонки – готовность и умение быстро бегать, хорошая координация движений, оптимальное соотношение роста и веса, умение быстро ориентироваться в ситуации и хватать большие предметы.

Продажи (возьмем только этап установления контакта с клиентом, найденным самостоятельно) – готовность к «холодному» контакту, способность быстро находить общий язык, умение заинтересовать, стрессоустойчивость при отказах, умение эффективно преодолевать возражения и достигать договоренностей на будущее.

МОЖЕТ и ХОЧЕТ

Одной из очень распространенных ошибок является следующая: при подборе персонала и управлении сотрудниками достаточно четко определяются компетенции группы МОЖЕТ (способности и навыки, которыми должен обладать человек, чтобы успешно справляться с той или иной работой), но игнорируются компетенции группы ХОЧЕТ (готовность человека выполнять нужные действия, а также его карта мотиваторов).

Готовность к тем или иным действиям и условиям работы (командировки, переработки, отказы, стресс, давление со стороны руководства) необходимо определять всегда. Ведь мы очень многое из того, что могли бы делать, не делаем просто потому, что не хотим. Всегда ли вы наводите порядок на рабочем столе? Всегда ли вы пишете план дел на день? А ведь все это каждый из вас умеет.

Еще один важный момент – это правильный выбор карты мотиваторов человека, оптимально подходящей в данной ситуации.

Карта мотиваторов – это набор доминирующих мотиваторов человека (как правило, их 3–6), воздействие на которые и дает наибольший эффект.

Абсолютная формула успеха мотивации заключается, по моему глубокому убеждению и опыту ведения бизнеса, в следующем:

Если, например, у человека доминирует мотивация на зарабатывание денег, то ему подходит:

– компания, в которой уровень оплаты выше среднерыночного

– хорошо оплачиваемая должность или такая, которая позволяет самому влиять на заработок.

– руководитель, который не занижает уровень оплаты или бонусных схем.

Если главное для кандидата – карьера, то его стоит брать или в стремительно растущую компанию (в такой ситуации перспективы роста более вероятны), или на ту должность, на которой в ближайший год-полтора ожидается реальный рост.

Компании, находящейся на стадии «дойные коровы» (Бостонская портфельная матрица, см. приложение «Компетенции на разных этапах жизненного цикла компании»), стоит привлекать тех, для кого главное – стабильность, микроклимат и условия труда.

Так можно продолжать бесконечно. Основной вывод таков: если у вас есть стимулы – рычаги управления, соответствующие карте мотиваторов сотрудников, – то последние будут мотивированы и лояльны. А если нет – ситуация становится мало управляемой, и тогда у руководителей возникают вопросы, как «переделать» мотивацию человека.

Профиль компетенций всегда нужно составлять, исходя из зон МОЖЕТ и ХОЧЕТ.

Рынок есть рынок