Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Последствия подхода для качества управления: поскольку руководитель-боец испытывает удовольствие от участия в конфликтах, он усматривает поводы для схватки и там, где их вовсе нет, и там, где вопрос можно было бы решить не поединком, а комплексом более рациональных мер. Кроме того, раз есть победа, то есть и побежденные, а они редко хотят исправиться или качественно выполнять то, к чему их жестко принуждают. Если руководитель-боец побеждает, он плодит недовольных и обиженных. «Бойся побежденного!» — говорили в Древнем Риме. Побежденный хочет отомстить, если он боец, или впадает в депрессию, если он миротворец. Управление руководителя- бойца слишком жесткое, и потому создает избыточный и вредный дискомфорт. Боец чаще одергивает и строит, чем направляет и развивает. Поэтому для поддержания должного порядка ему нужно постоянно побеждать каких-то «противников», которых он и старается подсознательно выявить в процессе взаимодействия с другими людьми. Дополнительный ущерб возникает из-за неготовности сильных специалистов к такой модели управления, особенно в интеллектуальных видах бизнеса.

Вектор саморазвития - учиться не вступать в конфликты по всякому поводу и без него. Развивать те стороны своего характера, которые не являются врожденными, учиться говорить «на разных языках».

Руководитель-миротворец

Главная цель управления: создание гармоничной обстановки, а достижение результатов в рамках оптимальных издержек. Для этого нам нужна атмосфера, с одной стороны, достаточно конструктивная и, с другой стороны, поддерживающая нужный темп, ритм и направление движения. Но поскольку создание «теплой» атмосферы является для руководителя –миротворца основным мотивом, это и становится основным критерием как для выбора решения, так и для оценки его последствий.

Последствия подхода для качества управления: поскольку руководитель-миротворец стремится к миру, он склонен избегать конфликта до последней возможности. Единственный способ получения важного для него результата — постоянные уступки. Он вынужден оплачивать мир интересами дела, за которое отвечает. Стремясь избегать конфликтов, он не одергивает тех, кто откровенно мешает или «выезжает» за счет коллег. Такой руководитель обычно не может защитить своих подчиненных от неправильных воздействий со стороны своих коллег или добиться справедливого распределения корпоративных ресурсов. Обстановка в его структуре может быть «теплой», но больше напоминает болото. О качестве и производительности труда речи не идет, результаты зависят исключительно от настроения сотрудников и положения звезд. В таком коллективе хорошо только тем, кто особо ни к чему не стремится. Целеустремленные профессионалы у таких руководителей не задерживаются, так как не готовы мириться с их беспомощностью в делах, и понимают, что не смогут под руководством такого руководителя достичь своих целей.

Вектор саморазвития - научиться вступать в конфликты в нужных ситуациях, по своему выбору, не дожидаясь, пока «припрут к стене», и не боясь взять на себя ответственность. Развивать те стороны своего характера, которые не являются врожденными, учиться говорить «на разных языках».

Информация к размышлению. Конечно, вы понимаете, что я описал ярко выраженные типы, и можете сказать, что «в жизни так не бывает». Но каждый человек от рождения или «боец», или «миротворец». Ваши нынешние реакции сформировались под воздействием полученного воспитания и жизненного опыта. И все-таки кто вы? О чем вы думаете, когда возникает намек на возможный конфликт? Об «ударе» или о «бегстве»? Ответьте себе на этот вопрос. И учитывайте, что и «бойцом», и «миротворцем» движет... страх. Страх деструктивный, на который они реагируют спонтанно, инстинктивно. Страх, а не рассудок. Мы управляем, но на возникающие социальные ситуации реагируем как на физические конфликты. Иногда инстинктивная реакция может быть и правильной, но именно иногда. У человека с врожденным талантом спонтанная реакция будет чаще совпадать с профессионально правильной, но нас с вами интересует не игра в рулетку, а управление получением результата, а оно возможно при вашей осознанной реакции на ситуацию. В управленческом конфликте вовсе не нужна такая скорость, как в конфликте физическом, поэтому нам лучше учиться выбирать реакцию, а не следовать ей, чтобы потом оправдать свою спонтанную реакцию как единственно возможную.

Мы можем долго рассуждать, какой тип реакции лучше, а какой хуже применительно к разным видам бизнеса, характеру подчиненных или рабочим ситуациям. Но лучше уяснить, что любая инстинктивная, спонтанная реакция не оптимальна. Гораздо лучше развивать свои как бы слабые стороны.