Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

В принципе, да. Право наказывать — один из источников формирования не только поля мотивации, но и поля власти. Британский философ Джон Эктон сказал: «Власть развращает, абсолютная власть развращает абсолютно». Бытует мнение, что обладание властью портит человека. Может быть, и поэтому тоже руководители стремятся быть хорошими и опасаются любых проявлений своей власти.

Любой руководитель, обладая властью по умолчанию, нуждается в этом ресурсе для обеспечения качества управления. Там, где нет власти, царят анархия и самоуправство. У власти, в бытовом смысле, репутация скорее негативная, и пользоваться ею как бы нехорошо.

Но власть, как и наказание, по своей сути не могут быть хорошими или плохими. Это инструменты. Инструмент же находится вне морали, хорошими или плохими могут быть только цели его использования. За цели же отвечаете вы.

Ни один ресурс не портит человека, он лишь проявляет его истинные качества. Обладание определенным ресурсом может мотивировать вас вести себя так, как вам не пришло бы в голову вести себя без этого ресурса. Поэтому нельзя отказываться от освоения инструмента, необходимого вам для выполнения своих обязанностей. Мы не всегда можем выбирать, чем пользоваться, а чем нет, так как это определяется самой «физикой» процесса и технологией управления процессом. Поэтому изучайте необходимые инструменты, помните о том, что они могут вас «проявить», и учитесь управлять своими поступками. Это позволит вам осознанно и рационально применять и власть, и наказания. В этом случае вам не грозит опасность стать «злодеем». Если же одна мысль о необходимости употреблять власть и наказывать сотрудников буквально выворачивает вас наизнанку, то лучше, пока не поздно, сменить профессию и найти себе дело по душе.

Основные тезисы главы 2 

Что может помешать научиться наказывать подчиненных

· У руководителя могут быть сформированы неверные представления как о самом процессе управления, так и о том наборе управленческих компетенций, которыми нужно уметь профессионально пользоваться. Искаженное мировоззрение не позволит вам повысить свой профессиональный уровень.

· Руководитель должен хорошо понимать себя и свой характер, чтобы суметь развить в себе те качества, без которых он не сможет научиться профессионально управлять подчиненными. Более того, он обязан в случае необходимости и целесообразности помочь своим подчиненным избавиться от мешающих им неверных стереотипов и освоить нужный по должности инструментарий.

· Руководитель должен относиться к своим подчиненным с уважением и при этом четко показывать им, в каких случаях их ждут поощрения и наказания, и какими именно они будут. Это поможет подчиненным лучше управлять своими действиями благодаря хорошему пониманию последствий своего выбора.

· Не бывает ни плохих, ни хороших инструментов, все зависит от цели их использования, а за выбор цели отвечаете вы. Избегая применения нужных инструментов с «плохой» репутацией, вы сильно ограничиваете свои возможности и рискуете не достигнуть своих целей. Тем сотрудникам, кто работает как должно, ничего не грозит; наказывать же можно и нужно тех, кто «преступил черту».

· Сопоставьте материалы этой главы со своими управленческими ситуациями и подумайте, насколько описанные здесь стереотипы и симптомы характерны для вас. Не нужно быть излишне строгим к себе, но недооценка ситуации может оказаться не менее вредной. Если вы увидите, что сталкиваетесь с двумя и более психологическими препятствиями, о которых говорилось в этой главе, рекомендую вам расставить приоритеты и начинать исправлять свои «настройки» с той, которая, по вашей оценке, проявляется наиболее сильно. Спешить вам некуда, а устраивать себе психологический террор нет необходимости. Учитывайте, что реальные симптомы этих препятствий могут проявляться одновременно и быть не такими явными, какими я их описал. Но я уверен, что вы сможете разобраться в своей ситуации.

ГЛАВА 3. За что можно и нужно наказывать подчиненных

Наводить порядок нужно задолго до возникновения смуты.

Лао-Цзы

 Итак, мы договорились о том, что для обеспечения должных качества и производительности работы подчиненных нам необходимо правильное поле мотивации, изображенное на векторной диаграмме регулярного менеджмента и состоящее из вектора вознаграждения, вектора принуждения и вектора поддержки. Таким образом мы настроим систему мотивации, отвечающую потребностям людей с разными мотивами. Руководитель формирует поле мотивации, используя управленческие компетенции, а наказание будет частью вектора принуждения. Разобрали мы и те причины, которые часто мешают руководителю использовать как принуждение вообще, так и наказания в частности.

Теперь возникает вопрос: а за что следует наказывать? Вы, конечно, сразу ответите: за неправильные действия. Допустим. А как мы будем отличать правильные действия от неправильных? Для этого нам понадобится система координат, о которой мы уже говорили ранее.