Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Проступок — неправильное с точки зрения интересов дела действие сотрудника в ситуации, когда правильное или неправильное действие было описано или вытекало из требований к квалификации сотрудника. Чем бы могло описываться правильное или неправильное действие? Либо регламентом, либо руководителем — с помощью компетенции «делегирование». Но могут встретиться и более тонкие моменты. Возьмем требования, вытекающие из квалификации сотрудника. Их, по умолчанию, редко отражают в дополнительных документах. К примеру, мы ожидаем, что коль скоро человек имеет диплом о высшем образовании, то читать, писать и считать он умеет. Поэтому неправильный расчет, не требующий знания узкоспециальных разделов высшей математики, а предполагающий умение выполнять четыре базовых арифметических действия, я бы рекомендовал считать проступком, а не ошибкой. Включать же в список внутренних корпоративных регламентов учебник по математике для средней школы всего лишь для того, чтобы теперь можно было «обоснованно предъявить» тому, кого правильно было бы назвать «жопоголовым», мне не кажется правильным. Кроме того, проступком считается и нарушение устных договоренностей, не подкрепленных документально. При этом я исхожу из того, что вы, читатель, не пытаетесь считать себя всегда правым и не стремитесь «пришить» подчиненным лишнее. Если же такие желания у вас весьма сильны, то вам стоит или научиться с ними справляться, или поискать себе работу, не связанную с управлением.

Информация к размышлению. В регулярном менеджменте можно наказывать только за проступки. Ошибка возникает из-за неправильного применения компетенций руководителем либо в связи с форс-мажором. 26-й президент США Теодор Рузвельт сказал: «Не ошибается тот, кто ничего не делает. Не бойся ошибиться, бойся повторить ошибки». В ошибке вины подчиненного нет. Руководителю может быть психологически сложно придерживаться такого подхода: он не всегда готов объективно признать, что может быть виноват сам. Кроме того, ошибки тоже приводят к проблемам, а проблемы вызывают вполне понятные негативные эмоции. Но наказание и слив эмоций суть разные действия. Любые попытки нарушения такого подхода, чем бы они ни были вызваны, формируют атмосферу произвола и уязвимости, что вовсе не идет на пользу делу. Можно обдумать и еще одну весьма распространенную ситуацию: сотрудник заболел. Как он должен поступить? Уведомить руководителя и передать ему дела, если иное не предусмотрено практикой. Исключение: тяжелая болезнь. Но в компаниях болезнь обычно воспринимается по-детски: чурики, я в домике. И мне не раз доводилось слышать примерно такое: «Ну, мы пока ничего не можем сделать, Александр Семёнович болеет», при этом мой вопрос «Насколько тяжело болеет?» воспринимался как верх цинизма.

Полномочия — право и обязанность принимать оговоренные решения и совершать набор самостоятельных действий с использованием определенных по виду и количеству ресурсов. Обращаю ваше внимание на слово «обязанность», так как обычно говорят только о праве. Но иметь право означает как возможность действия, так и бездействия. Обязанность же ограничивает свободу выбора, оказывая нормирующее воздействие на тех, у кого может оказаться мало желания использовать право.

Инициатива — действие или решение, не предусмотренное регламентами или делегированием, но предусмотренное полномочиями, или предложение о действии или решении, не предусмотренном регламентами или делегированием, и не предусмотренное полномочиями.

Самоуправство — действие или решение, не предусмотренное ни регламентами или делегированием, ни полномочиями.

Информация к размышлению. В регулярном менеджменте инициатива является дополнительным ресурсом, а вовсе не главной движущей силой. Нужные результаты должны быть получены благодаря использованию руководителем своих управленческих компетенций — например, планирования, делегирования, контроля и регламентирования. За проявление инициативы поощряют, за отсутствие инициативы не наказывают. Наказывают за самоуправство. Если руководитель хочет, чтобы подчиненные действовали самостоятельно, он должен решить этот вопрос с помощью уже перечисленных компетенций и — в рамках делегирования — дать подчиненному не только задание, но и полномочия.

Мы сформулировали базовые определения, теперь продолжим формирование системы координат ключевыми принципами. Принципы (парадигмы) должны действовать в режиме «по умолчанию», то есть они не нуждаются в повторении и оглашении в процессе взаимодействия между руководителем и подчиненным. Если подчиненный соблюдает принципы, а возникает неприятность, то подчиненный не считается виновным и не может быть наказан, как бы руководителю этого ни хотелось. Но принципы не являются догмами, руководитель может их предварительно отменить, если это следует из логики ситуации.

Вот некоторые из этих принципов.

Включение головы на территории компании обязательно.