Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Руководитель вправе ожидать, что сотрудник будет решать и действовать не только с опорой на регламенты и делегированное задание, но и в соответствии со своим возрастом, опытом, образованием, квалификацией и окладом. В любой рабочей ситуации. Опираясь на описанные выше определения. Нет необходимости создавать набор инструкций «для квазиразумных инфузорий со звезды Альфа Центавра», если только в уместных для этого чисто технологических процессах. Под «включением головы» я рекомендую понимать и ту осознанность, которую вы вправе ожидать с учетом ТТХ сотрудника. Например, если он обещает вам что-то сделать, то учитывает и все стандартные сопутствующие для того условия. Приведу простой пример: планируя взять билет, учитывает сроки бронирования и время работы кассы. Возможно, вам приходилось слышать: «оказалось, что касса закрыта», «билетов уже не было», «его не было на месте»? Во многих случаях люди представляют последствия «невключения головы» как объективные препятствия, в возникновении которых их вины нет, что и отражают в формулировках. Мы не ждем от сотрудников гениальной прозорливости, повторюсь: речь идет не более чем об осознанности на уровне ТТХ. Ровно такие же симптомы проявляются и на уровне директоров, только формулировки про «объективные препятствия» звучат более витиевато, а зачастую подкреплены аналитическими диаграммами. Суть же — одна, забыли включить голову. Руководители часто мне жалуются, что «люди не хотят думать». Не хотят? Значит, могут себе это позволить. Создайте правило и обеспечьте его соблюдение. Лишнего не требуйте, но и ходить с «гладким мозгом» не позволяйте. Иначе либо придется все время давать исчерпывающие инструкции, либо мириться с «объективными обстоятельствами» и «человеческим фактором».

Уперся — сообщи. Сотрудник, столкнувшийся с любым по своей форме препятствием для качественного выполнения своих обязанностей или полученного задания, должен немедленно сообщить об этом руководителю. И, конечно, продолжать использовать доступные ему ресурсы для обеспечения результата и минимизации ущерба. Что означает «уперся»? Сотрудник не кричит «Спасите!» при возникновении препятствия, а вначале пробует решить проблему самостоятельно. Информирует же он руководителя в момент, когда убедился в невозможности решения своими силами, и обязательно до «точки невозврата», пока вмешательство руководителя еще может быть полезным. В компании должна быть исключена ситуация, при которой в момент промежуточного или финишного контроля сотрудник вместо представления оговоренного результата сообщает о ранее возникших проблемах, сопровождая рассказ описанием героической борьбы с трудностями. Безусловно, причиной для нарушения этого принципа может быть «наша» территориальная идея «не закладывать коллег». Но из главы 1 мы помним, что система координат руководителя должна иметь наивысший приоритет перед другими системами, а ваша задача — этот приоритет установить и поддерживать. У сотрудника есть два варианта правильного поведения. Он не должен стесняться действовать так, чтобы его коллеги всё вовремя для него обеспечили, для чего ему может понадобиться и характер, и такая черта, как требовательность. Ну, а если не получается или нужный результат почему-то невозможен в принципе, то изволь сообщить. Да, «у нас» так не принято. Но за вами право устанавливать законы территории, ссылаться же на местные обычаи негоже. Мой же опыт показывает, что такой принцип начинает работать везде, где у руководителя достаточно твердости. Просто его установление потребует и большего набора компетенций, и больших усилий, чем там, где сообщению о проблеме обычаи не только не препятствуют, но, наоборот, способствуют. Не стоит завидовать, «там» есть другие не слишком полезные для эффективной эксплуатации обычаи, которые требуют своих решений. Кроме того, неплохо бы развести такие понятия, как «информирование о возникшей проблеме» и «наушничество». Руководителю нужна информация о рабочей ситуации и совершенно не нужна какая-то «инсайдерская» информация о людях и отношениях между ними.

Но есть и другие мнения, и в компаниях зачастую работают не столько правильно настроенная обратная связь и системы движения рабочей информации, сколько процветают как раз неправильные и разрушающие мораль обычаи «стукачества». Объяснить сотрудникам разницу и поддерживать созданную понятийную базу своим поведением — ваша непосредственная обязанность.