Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Принцип «Уперся — сообщи» может показаться опасным: мол, им только дай волю, все сразу побегут с жалобами и «обезьянами» (так я называю задачи, которые подчиненные пытаются спихнуть обратно руководителю). Ну, допустим, побегут. У них есть право бежать с жалобами, а у вас — право оценить уместность жалобы. Если сотрудник хочет убедить вас в своей никчемности — флаг ему в руки, пусть бежит. Вопрос: а чем закончится такая попытка? Разбором ситуации, выявлением неуместности обращения к руководителю и наказанием за попытку использования полезного принципа для отлынивания от выполнения своих обязанностей. Конечно, сотрудники должны быть в курсе и такого вот разворота событий. Я рекомендую использовать этот принцип и для проверки реальной мотивации сотрудников. Если человек использует предоставленную возможность с честью выйти из сложной ситуации не «во благо», то это причина для разговора — не столько о самой этой попытке, сколько об отношении к работе. Именно в этом «узле» — главный источник проблем, а зачем нам воевать с последствиями?

Информация к размышлению. Если сотрудник не получил результат и своевременно не проинформировал руководителя о препятствиях, то наказать его нужно не за отсутствие самого результата — может быть, сотрудник как раз и не виноват в этом, — а за то, что он вовремя не сообщил о проблеме. Очень важно, чтобы сотрудник понимал, в чем именно он виноват. В регулярном менеджменте нам нужен результат, полученный согласованными методами и ресурсами, а не героизм и подвиги. Но часто наказывают именно за невыполнение, а все попытки сотрудника указать на объективные причины отбивают уже знакомыми нам бессмысленными фразами вроде «Должен был сделать».

Не умножай сущности. Расхожая поговорка гласит: «Все, что не запрещено, разрешено». В регулярном менеджменте — наоборот: «Все, что не разрешено, запрещено». Если полномочия не делегированы, то их нет. Это избавляет от необходимости писать огромное количество запретов, которые были бы призваны закрыть пути для всевозможных истолкований. Есть поручение и полномочия? Действуешь. Нет? Предлагаешь и запрашиваешь (вспоминаем разницу между инициативой и самоуправством).

Информация к размышлению. Возможно, вы сталкивалисьс ситуацией, когда подчиненный делал совсем не то, что вы с ним оговаривали, а объяснял свои действия примерно так: «Да, мы договаривались так, но я решил, что... И вы же мне не запрещали этого...» И даже не очень понятно, как реагировать на это. Вам и в голову не могло прийти это запретить. Человек вроде бы инициативу проявил... Но недаром существует поговорка «Опаснее дурака только дурак с инициативой». При этом у вас остается ощущение какой-то неправильности, но как это сформулировать? Теперь вы сможете это сделать и сами будете лучше понимать, что правильно, а что нет, и сотрудников проинформируете о своей точке зрения.

Ложь — смертный грех. Понимаю, что эта заповедь звучит излишне претенциозно. Возможно, у вас возникнет вопрос: неужели я надеюсь сделать людей честными? Отвечаю: и в мыслях не было. Я не буду пытаться делать людей честными, но готов показать им крайнюю невыгодность лжи. Будете лгать? Попадетесь. Не в первый раз, так во второй или в третий. Попадетесь — накажу. Для выявления лжи у вас есть компетенция «контроль», навыки анализа фактов и жизненный опыт. Ложью же мы, вслед за блаженным Августином, будем называть любую попытку создать превратное представление о реальности: дезинформацию, необоснованное суждение, попытки «напустить туману» или навести «тень на плетень», выдать домысел или рассуждение за неоспоримый факт, попытки скрыть то, что было известно, но о чем напрямую не спрашивали. Правда, и вам придется предъявлять ровно такие же требования к самому себе. Я не предлагаю вам быть абсолютно откровенным во всем: никто не отменял ни конфиденциальности, ни безопасности, ни этики. Но не нужно врать в процессе управления сотрудниками, этого будет вполне достаточно для нужного всем примера отношения ко лжи.