Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Рекомендуемый подход - Если попытки мотивирования к более активному поведению через вектор вознаграждения не приносят результатов, то уж точно не следует применять никаких репрессий. Я считаю эту модель поведения положительной. Правда, пригодна она не на всех участках работы. Так, например, такому сотруднику не стоит поручать заданий, связанных с развитием (в них редко есть необходимая конкретика), или же подключать его к такой работе не «первым номером», а именно в качестве исполнителя. Обычная проблема: от таких людей хотят большего, чем они могут дать, и не используют того, что они могут.

Увольнять такого сотрудника нужно только в том случае, если нигде в компании для него не находится подходящего рабочего места.

Лояльность

Модель поведения сотрудника - Такой сотрудник - «человек системы», и всегда работает выше ожиданий. Он четко соблюдает правила, прекрасно понимает субординацию и полномочия, проявляет инициативу и не путает ее с самоуправством.

Типичные ошибки руководителя-бойца - Перегружает лояльного сотрудника работой, так как он безотказен, но при этом не поощряет его должным образом, потому что на всех не хватает времени и денег, а этот и так всегда работает хорошо.

Типичные ошибки руководителя-миротворца - Перегружает лояльного сотрудника работой, так как он безотказен, но при этом не поощряет его должным образом, потому что на всех не хватает времени и денег, а этот и так всегда работает хорошо.

Рекомендуемый подход - Не злоупотреблять лояльностью сотрудника и не забывать поощрять его в соответствии с его вкладом. Такой человек всегда лоялен системе, в которой работает, но он вовсе не раб и вполне может уйти, если ему надоест. Так что, кроме вознаграждения, я рекомендую оградить его от необходимости бороться с коллегами - они тоже могут потихоньку неоправданно грузить лояльного сотрудника своими проблемами.

Энтузиазм

Модель поведения сотрудника - Сотрудник готов расшибиться в лепешку ради компании, за все берется с бешеной энергией, готов выполнить любое поручение в любое время. И все бы ничего, кабы не постоянное нарушение сроков, качества, правил, приоритетов. Он всегда хочет «как лучше» и потому очень обижается, когда его пытаются хоть как-то ограничить в активности и нацелить на нужную работу.

Типичные ошибки руководителя-бойца - Часто благоволит такому сотруднику. Руководителю нравятся его готовность и энергичность, которые в глазах руководителя искупают весь наносимый сотрудником вред.

Типичные ошибки руководителя-миротворца - Часто благоволит такому сотруднику. Руководителю нравятся его готовность и энергичность, которые в глазах руководителя искупают весь наносимый сотрудником вред.

Рекомендуемый подход - Если сотрудник генерирует действительно интересные перспективные идеи, нужно избавить его от выполнения поручений и создать обстановку, мотивирующую на продуктивное творчество. Или поручите ему работу на перспективном участке, где, с одной стороны, пока ничего не понятно, с другой стороны, просматривается крупный выигрыш и с третьей стороны, отсутствие этого выигрыша и потраченные ресурсы не приведут к большим проблемам. Если же идеи сотрудника-энтузиаста больше похожи на детские фантазии, увольте его: договариваться с ним о чем бы то ни было бесполезно, если ему больше 16 лет.

Информация к размышлению. Вы можете сказать, что в разных ситуациях разные люди ведут себя по-разному, и я с вами соглашусь. Но замечу, что у человека есть одна-две любимые модели поведения, в которых он и работает. Каждая поведенческая модель может иметь множество различных проявлений и множество причин, но у вас не будет ресурса на полноценный психоанализ. Вы можете потратить на исправление сотрудника определенное количество ресурсов, и не более. Для производительной работы нам нужны сотрудники, основными моделями поведения которых являются исполнительность и лояльность. Причем исполнительность годится не на всех участках и очень редко подходит для руководителя, разве что для начальника заводской котельной или аналогичного по характеру работы участка. Все прочие модели поведения нужно изменять с помощью векторной диаграммы регулярного менеджмента, а неподдающихся исправлению и нерентабельных сотрудников готовить к замене. И ваши, и корпоративные ресурсы не безграничны. Если вы понапрасну тратите их на нерентабельных подчиненных, ресурсов не хватит на достойных людей, которые как раз и обеспечили бы вам прекрасные результаты в обмен на правильно сделанные инвестиции.

Если снова обратиться к теории мотивации Герцберга, то можно сделать вывод, что лояльность возникает в случае профессионального управления, включающего правильно разработанную систему координат, а также рациональный индивидуальный подбор «главных мотиваторов».