Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Информация к размышлению. Конечно, систему координат недостаточно разработать, ее необходимо еще и внедрить. Рекомендации, которые будут вам полезны, я поместил в конце следующей главы, так как ее содержание позволит вам усилить разработанную систему, а внедрять лучше все вместе.

Основные тезисы главы 3. За что можно и нужно наказывать подчиненных

Адекватная единая система координат формирует общие поведенческие стереотипы, способствующие достижению нужных параметров качества и производительности труда.

Единая система координат окажет мотивирующее воздействие в том случае, если опирается на интересы дела, имеет одинаково понимаемые определения и принципы, понятна сотрудникам, и если ее придерживаются все, в том числе и сам руководитель.

Правильный набор ключевых принципов избавляет от необходимости написания множества избыточных инструкций.

Наказывать можно только за проступки, ошибки же неизбежны, помогают в развитии квалификации, а право на ошибку развивает инициативность и ответственность подчиненных. Руководитель должен быть терпим к ошибкам и нетерпим к проступкам.

Мы можем нормировать не только конкретные действия, но и общие подходы к работе, для чего ввести понятную всем типизацию, подкрепив ее привязкой к реальным рабочим ситуациям.

Разработанная система координат должна быть последовательно внедрена на всех уровнях корпоративной иерархии. По мере «привязки к местности» система может корректироваться и отрабатываться. 

ГЛАВА 4. Как обеспечить справедливость наказаний и уменьшить необходимость их применения

Если своевременно обнаружить зарождающийся недуг, что дано лишь мудрым правителям, то избавиться от него нетрудно, но если он запущен так, что всякому виден, то никакое снадобье уже не поможет.

Никколо Макиавелли.

Государь

Мы с вами уже убедились в том, что лучше всего от проступков удерживают не сами наказания, их количество, жесткость и разнообразие, а гарантированное применение наказания в случае проступка. Как висящее на стене ружье: если все знают, что оно исправно, хозяин за ним ухаживает, умеет пользоваться и в случае необходимости стреляет без какого-то морального «разогрева», то должный эффект будет обеспечен.

Чтобы наказания воспринимались правильно, сотрудники должны считать их... справедливыми. Слово это может показаться достаточно туманным или субъективным. Конечно, полного единства во мнениях у руководителя и подчиненных добиться, наверное, невозможно. Но можно обеспечить достаточную степень взаимного согласия. Для этого нам и нужны абсолютно открытые система координат, определения и принципы как ее элементы, а также логика применения наказаний. Если вы будете постоянно соразмерять свои решения со своими принципами, а не поленитесь открыто связывать одно с другим, подвергая разбору и ситуации, и свои решения, то у вас будет репутация справедливого руководителя. Это значит, что вы избегаете «прокрустовых решений» (то есть не пытаетесь загнать ситуацию в рамки очевидно неподходящих правил), не действуете как ничего не решающий автомат и выносите оптимальные решения. Никому не навешиваете лишнего, но и не «спускаете на тормозах» нарушения. Если сотрудник и не будет согласен с вашим решением, то потом, скорее всего, одумается, или коллеги помогут ему прийти к правильному выводу. Репутация справедливого руководителя — хорошее подспорье в формировании правильной рабочей культуры.

Справедливость часто совершенно ошибочно воспринимают как синоним некой слабости, безответности, а зря. Справедливость как раз предполагает действия в полном соответствии со словами из Откровения святого Иоанна Богослова: «И воздам каждому из вас по делам вашим». Какая уж тут слабость? Наоборот, рациональность в действии. И ничего общего с добротой.

С определениями и принципами, из которых собрана наша система координат, мы уже разобрались в предыдущей главе. Теперь, для укрепления собранной системы, начнем выстраивать логику применения наказаний.

Я предлагаю вам подходы, которые разрабатываю в течении 24 лет, а эффективность проверяю при реализации консалтинговых проектов и обучении управленческих команд. Но за вами остается полное право их ревизии и дополнения. Главное, чтобы у вас была своя логика, отражающая ваше мировоззрение, подходящая к вашей деятельности, а также известная и понятная подчиненным. Да, мы не должны ставить себе сверхзадачу сделать так, чтобы наши подчиненные были в восторге от этой логики. Мы не стараемся объясняться или доказывать ее истинность, но всегда готовы ответить на вопросы и упреждающе разъяснить, почему у нас все именно так, а не иначе.

Делай то, что требуешь от других