Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

И, наконец, как быть, если сотрудник хочет отпроситься, но это создает сложности в работе? Первый вопрос: насколько серьезная у него причина? Вы имеете право знать. Если причина серьезная, нужно отпускать и попутно решать и чисто рабочие, и вероятные эмоциональные вопросы. Большой ошибкой будет в такой ситуации отправлять сотрудника «договариваться с товарищами». Подчиненный вправе рассчитывать, что в случае нужды компания и руководитель будут готовы помочь ему, а не бросят «под танк».

В исключительных случаях руководитель может вывести человека из-под действия правил без понятных другим оснований, на основе «своей воли». Приведу пример. В одной компании один из директоров относился к людям такого типа, у которых сложности с точным соблюдением расписания были, что называется, «прописаны в характере». В остальном это был человек самых выдающихся характеристик. Но опаздывал всегда и везде. Изучив ситуацию, я принял решение не требовать от него соблюдения рабочего распорядка. Это либо сломало бы его, либо он уволился бы. Ни тот, ни другой вариант меня не устраивал. Но и «закрывать глаза» на опоздания было нельзя. На одной из планерок с директорами я объявил, что этому человеку я разрешаю не придерживаться рабочего распорядка и добавил, что если у кого-то есть вопросы о причинах такого решения, то ко мне можно подойти за разъяснениями в индивидуальном порядке. Подошли два человека. Один хотел разобраться в моей логике с управленческой точки зрения, и я ему в общих чертах сказал правду, объяснив допустимость разового решения по принципу «своей воли». (Кстати, именно этот директор впоследствии был назначен генеральным; такое решение было в том числе связано с его способностями, опытом и очень активным изучением профессиональных подходов к управлению.) Второй задал вопрос с оттенком обиды в голосе, в стиле «А почему это для одного сделано исключение?» Ему я показал несколько ситуаций, в которых его незначительные нарушения не повлекли наказания, так как меня в целом устраивали его точность и дисциплинированность. Этим я продемонстрировал спрашивающему, что он сам небезупречен, поэтому не стоит так придирчиво относиться к другим, у каждого могут быть слабости, к которым руководитель относится толерантно. Идеальный порядок невозможен, избыточный хаос разрушителен. Секрет прочности системы при ее одновременной гибкости — в умелом сочетании порядка и хаоса. В завершение этой главы, рассказывая вам о внедрении системы координат, я отмечу, что уже по мере наведения порядка можно иногда проявить и разумную снисходительность, в начале же — никогда.

Так вот, появление исключения из правил по принципу «своя воля» возможно, но разово. И ни в коем случае такие исключения не должны возникать по причине симпатий или антипатий. Ну вот, теперь мы вроде бы учли все возможные «загогулины».

Что делать, если возникает «безобразие», не обозначенное в системе координат

У вас может возникнуть ситуация, не попадающая под действие правил. К примеру, кто-то совершил подлый поступок, сплетничает или оскорбляет коллег. Или возьмем совсем уж «интимные» вопросы: человек громко чавкает или не соблюдает элементарные правила личной гигиены. Учтите, что в нашу систему координат мы никогда не сможем ввести все, что может понадобиться. Кроме того, есть определенные этические или социальные нормы, а также священные книги с различными наборами заповедей. Наверное, не стоит и пытаться все это втащить в нашу систему. Тем не менее, руководитель должен всегда быть готовым выступить на стороне «сил добра», даже если какие-то нормы и не отражены в корпоративных документах. Существуют саморегулирующиеся структуры, в которых нарушитель общепринятых устоев сразу же подвергается жесткому «нормированию» со стороны «своих»: армия или тюремная камера. Но в компании сотрудники вправе ожидать «защиты и справедливости» от руководителя, который помимо прочих своих обязанностей должен осуществлять еще и функции «шерифа» или «мирового судьи». Вы не имеете права уклониться от решения таких задач; вас также не должно удерживать от этого отсутствие каких-либо написанных правил. Пытаться все описать — нерационально, а уклоняться от решения таких задач — неправильно. Прячась за параграфами инструкций, вы роняете свой авторитет, так как показываете сотрудникам свое бессилие. Вы не имеете права развести руками и сказать: «Ну что я тут могу сделать? Попробуйте с ним сами как-то поговорить». Напомню: руководитель должен уметь принимать решения в ситуациях, где нет четких правил, на которые можно было бы опираться при вынесении решений, и брать на себя ответственность за эти решения.