Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

На семинарах я всегда спрашиваю слушателей: «Понимаете ли вы, когда именно вам врут?» Большинство отвечает положительно. Уверен, что ваш опыт позволяет понять, что происходит на самом деле. А что мешает действовать? Отсутствие доказательств. Мы не хотим «быть плохими» и рискнуть обвинить кого-то во лжи, не имея твердых доказательств. Но в большей части спорных ситуаций доказательств не будет. Руководитель обязан уметь принимать решения по косвенным признакам, и не стесняться сообщать о своих решениях подчиненным. Но мы боимся субъективных, не подкрепленных доказательствами решений, так как определение «субъективное решение» часто трактуется как несправедливое. А быть или слыть несправедливыми мы тоже боимся. Вот если бы были неоспоримые доказательства... И что? Проводить все разговоры под запись? Аудио или видео? Ради того, чтобы прижучить одного-двух «хитрожопых»? А как быть с пресловутым «Не понял»? Как будете доказывать?

Так вот, я считаю, что руководитель не обязан ничего доказывать своим сотрудникам. Во-первых, это неверно с чисто психологической точки зрения. Доказывающий всегда проигрывает до начала разговора, так как исход зависит от того, будут ли собеседником приняты его доказательства. Доказывающий слаб; сильный не доказывает, а информирует. А как можно предусмотреть свою ошибку, вероятность которой есть всегда?

Русский язык дает нам огромное количество возможностей. Мы всегда можем выбрать мягкую форму, заменить утверждение предположением. В фильме «Место встречи изменить нельзя» есть сцена, в которой злодей обращается к главному герою со словами: «Есть у нас сомнение, что ты, мил-человек, стукачок!» «Мне кажется», «У меня сложилось впечатление» — этими и похожими формулировками мы смягчаем категоричность высказываний и как бы ничего не утверждаем. Мы — внимание! — делимся своими соображениями, сомнениями и логикой рассуждений. Открыто. А имеющий уши да слышит, имеющий же голову — думает.

В таких ситуациях действительно виновный часто начинает упирать именно на отсутствие доказательств. Но профессиональный руководитель и не собирается ничего доказывать, о чем сообщает сотруднику. И говорит, к примеру, что несмотря на все сомнения, готов считать ситуацию случайностью, но очень бы не хотел, чтобы возникла тенденция.

Вам придется принимать решения во множестве спорных ситуаций. Возьмем, например, наш принцип «Уперся — сообщи»: придется решать, действительно ли сотрудник уперся, мог ли сам решить вопрос или же просто не захотел... Что может помочь? Анализ ситуации, жизненный опыт и умение отличать случайности от закономерностей. Дополнительно же в помощь вам будет понимание главной цели менеджмента: обеспечить нужные результаты, попутно исключив возможности для проступков. Поэтому вы и не будете торопиться, изначально считая сотрудника виноватым. Возможности у вас для этого есть, один принцип «включения головы» чего стоит... Кстати, а сталкивались ли вы по мере карьерного роста с такой вот ситуацией: подчиненный ссылается на формулировку поручения или на регламент, а руководитель изрекает гениальную фразу «Мало ли что написано. .. Думать должен! Нечего документами прикрываться!» Конечно, бывает, что и прикрываются, но именно руководитель отвечает за систему координат и отсутствие в ней противоречивых или устаревших регламентов. Поэтому в такой ситуации — ненаказуемо.

Другой вопрос, если после анализа ситуации видно, что подчиненный прекрасно знал, «как правильно». Наказывать его нельзя, а вот поговорить — в духе вышеизложенного примера — стоит. В таком, например, ключе:

Вы совершенно правы, тут, действительно, так написано. И вы не виноваты. Правда, мне казалось, что ваша квалификация и опыт могли бы помочь в принятии правильного решения. Видимо, я ошибся. Наша система управления пока несовершенна и, конечно, мне бы хотелось рассчитывать, что сотрудники не будут использовать ее огрехи для оправдания своих неверных действий. Наоборот, я ожидаю, что они будут предлагать решения по изменению некорректных документов, либо хотя бы сигнализировать о них.

Опять же, возникает вопрос: внедрен ли принцип «Уперся — сообщи»? В общем, без системы координат, опирающейся на принципы, определения и логику, нам не обойтись. У нас нет задачи ни всегда обвинять подчиненных, ни, наоборот, считать их всегда правыми. Система координат должна быть истинно справедливой, а вы отвечаете за ее конструкцию, сборку, обновление и эксплуатацию.

Информация к размышлению. Нам придется признать, что абсолютная справедливость недостижима, но благодаря своим профессиональным действиям мы можем существенно повысить вероятность синхронизации понимания «добра и зла». Поэтому стоит постараться.

Правильно ли требовать со всех одинаково?