Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Принцип равноудаленности

Руководитель не имеет права показывать свое отношение к сотруднику. Естественно, что каким-то людям мы симпатизируем больше, чем другим. Но показывать ни свои симпатии, ни свои антипатии нельзя иначе как в рамках поощрения либо наказания. Да и в этих случаях мы должны выказывать отношение не столько к человеку, сколько к его действиям, вкладывая в процесс необходимые для этого эмоции. Это не очень просто, но возможно и единственно правильно с точки зрения профессионального управления.

Проблема состоит в том, что руководитель часто делит подчиненных на «отличников», «середнячков» и «двоечников». Как в школе. Но столь же часто деление это происходит не столько по рабочим показателям, сколько по симпатиям или антипатиям к личности или характеру. И «отличники» всегда находятся в привилегированном положении, им «натягивают оценки» и прощают разные шалости. С двоечников же, «занижая оценки», спрашивают «по полной». На «середнячков» особо не обращают внимания, обходя как поощрениями, так и поручениями.

Но, следуя логике производительной и качественной работы, «двоечников» у нас вообще быть не должно, а «середнячок» может жить ограниченное время в процессе обучения или воспитания. Причем, если стадия обучения может периодически повторяться и быть связана с новыми заданиями, воспитание должно быть проведено один раз, и потом по мере необходимости поддерживаться или дополняться лишь незначительными управленческими воздействиями. Нам нужны «хорошисты» и «отличники», но с точки зрения самой работы и отношения к ней, а не с точки зрения наших симпатий и антипатий.

Обычно симпатии и антипатии формируются спонтанно. Но бывает, что один симпатичный человек что-то вдобавок удачно выполнил и попал в «отличники». Другой потерпел неудачу и, может быть, подвел нас, после чего мы записали его в «двоечники». Третий никак себя не проявил, и мы его вообще не замечаем. Но мы не должны ни заносить людей в какую-то дискриминационную категорию «навеки», ни позволять им пользоваться привилегированным отношением.

За хорошую работу мы вознаграждаем, но не снижаем требований. За плохую — наказываем, но только если был совершен проступок. Но даже в этом случае сотрудник не получает пожизненного клейма, после наказания отношение к нему не должно измениться, иначе у него не возникнет мотивации к изменению своего поведения. А вот работать «никак» мы не позволяем вовсе, влияя на отношение к работе с помощью управления. Не смогли повлиять — увольняем.

Так вот, одни сотрудники нам по-человечески нравятся больше, другие меньше, и это естественно. Но мы не имеем права ни выказывать им свои чувства, ни проецировать эти чувства на подходы к управлению. Руководитель должен быть «равноудален» — таково требование профессии.

Любой, кто работает и не планируется к увольнению, заслуживает справедливого отношения, помните? Да и тот, кто планируется к увольнению — тоже, для формирования нужной нам корпоративной культуры. Имеет ли право руководитель поступить с сотрудником «не по-честному»? Да, в том случае, если сотрудник первым нарушил согласованные правила. Должен ли руководитель так поступать? Не факт, зависит от ситуации. Может, но не должен.

Неправильные действия в рамках делегированных полномочий не наказываются

Если сотрудник сделал то, на что имел право, но сделал это неправильно, при этом ничего не нарушив, то такие действия мы считаем ошибкой, а не проступком. Такой подход может вызывать психологические затруднения, особенно когда возникают проблемы. Но мы, делегируя полномочия, должны оценить, сможет ли сотрудник ими воспользоваться, а в случае чего, если не очень уверены, оказать содействие — к примеру, подробно обсудив возможные ситуации. Может быть, почаще контролировать. Даже если руководитель и делегирует полномочия, этот факт не снимает с него итоговой ответственности за действия сотрудника и результаты его работы. Сотрудник не смог правильно использовать предоставленные ему полномочия, чего-то не понял, не знал, не умел? Ваша вина. А наказывать подчиненного за свою вину несправедливо, хотя, по-человечески, может и очень хотеться. Руководитель, действуя профессионально, не имеет права выплеснуть на подчиненного свои эмоции. Не стоит также забирать полномочия обратно. Но часто руководитель «проводит двоечку»: сначала наказывает, потом отбирает полномочия.

А бывает, что еще и записывает сотрудника в число «безнадежных». Ситуацию нужно совместно разобрать, определить причины ошибки и внести коррекции с помощью разъяснения или обучения. И обязательно дать возможность сотруднику еще раз выполнить работу самостоятельно. Иначе все и открещиваться будут от полномочий, и никто так ничему и не научится. Ошибки, как мы с вами понимаем, неизбежны в любой деятельности. Я не предлагаю с ними мириться, но предлагаю за них не наказывать.

Нельзя наказывать «для острастки»