Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Кстати, дисциплину можно обеспечивать не только принуждением, но и вознаграждением. Например, если работа начинается в 9:00, то с 7:30 до 8:40 можно кормить сотрудников платным или даже бесплатным, но обязательно вкусным завтраком.

Так вот, в процессе обсуждения обязательности прихода на работу вовремя всплывает тема мелочей. В смысле: как быть, если нарушает очень хороший сотрудник — опаздывает, не вовремя сдает какой-нибудь отчет и так далее. Я всегда отвечаю, что для меня конструкция «хороший, но нарушает» состоит из взаимоисключающих понятий. В мое понятие «хорошести» входит и соблюдение всех правил. Другой вопрос, что руководитель отвечает за то, чтобы правил было необходимое и достаточное количество, а не избыточное. Зачем же лишним грузить? «Разумность» дисциплины и предполагает, что все ее требования логичны и непротиворечивы. Сотрудник настолько хорош, что можно освободить его от необходимости соблюдать правила? Создайте логичную политику привилегий и освободите сотрудника от тяжкого бремени.

В бизнесе не бывает мелочей, есть элементы системы корпоративного управления. Проступки не бывают мелкими или крупными с точки зрения факта реакции руководителя. Нарушение — это нарушение. И руководитель не должен пугаться, что его будут считать «придирчивым». Есть правило — есть обязанность его соблюдать. Есть проступок — есть реакция. Правило мешает чему-то полезному? Можно его обсудить, но нельзя его нарушать.

Если будете закрывать глаза на «мелочи», то приготовьтесь к расширению зон «самозахватов». Как мы уже обсуждали, на этих территориях в подавляющем большинстве случаев будут работать негласные правила, удобные для сотрудников и вовсе не полезные для дела.

Правда, есть исключение: я не рекомендую наказывать людей с нравственно-этической мотивацией. Несмотря на полную, казалось бы, идеальность работы, и у них случаются нарушения. Очень редко. А почему их не нужно наказывать? Потому что этот сотрудник себя уже «убил, закопал и надпись написал»: он так зол на себя и так расстроен случившимся, что вам просто ни к чему «топтаться на трупе». Хотя такой сотрудник и принял бы наказание безропотно, как заслуженное, но он также, несомненно, будет вам признателен за тактичность и понимание своего состояния. Проступок нужно обозначить, но не нужно за него наказывать. Не нарушит ли это принципа справедливости? В этом случае нет, так как исправление практически гарантировано, а значит, цель достигнута. А наказанием будет понимание сотрудником вашего понимания факта проступка. Поэтому наказание произойдет, просто примет как бы незаметную форму.

Вы же помните про жестко рациональную модель поведения любого человека? Отсюда вывод: человек ничего не делает просто так, любой поступок направлен на часто неосознанное удовлетворение желания или потребности. Я не призываю вас к паранойе и тотальным зачисткам, просто возьмите себе за правило обдумывать возможные объединяющие версии отдельных поступков, которые хоть чуть-чуть да выходят за рамки «очевидного добра».

О сроках проведения процедуры наказания

Не торопитесь и не медлите. Прежде чем наказывать, нужно проанализировать ситуацию, определить участников, а также факт, суть и степень вины каждого. Я рекомендую учитывать, что большинство управленческих ситуаций сложнее и многомернее, чем может показаться на первый взгляд, наказание же должно быть справедливым с точки зрения всех вышеизложенных критериев. Спорные ситуации руководитель трактует в пользу невиновности, но не забывает копить информацию для своевременного выявления тенденций. Само же наказание вы проведете «за закрытыми дверями» и строго индивидуально. Затягивать вынесение вердикта и наказание без нужды не стоит. Руководитель-боец обычно спешит, опасаясь, что если немедленно всем не «раздать», то все развалится. Кроме того, он воспринимает возникшую проблему как отличный повод заняться любимым делом. Поэтому его наказания часто несоразмерны по силе и необъективны с точки зрения определения степени вины участников событий. Руководитель-миротворец склонен откладывать неприятную для него процедуру выявления виновных и их наказания, а после взятой паузы у него как бы появляется законный повод сказать себе: «Ну, что толку теперь вспоминать прошлое? Да и сотрудник вроде бы работает хорошо, зачем ему настроение портить? А вот в следующий раз...» Но, как вы понимаете, в следующие разы ему обязательно помешает еще чего-нибудь. Более подробно о выборе сроков реакции мы поговорим в главе 7.

Как быть с нарушениями «во благо»

Стандартная для семинаров ситуация: подчиненный сделал не то или не так, но вышло все гораздо лучше, чем если бы он сделал так, как договаривались. Что делать? Придется уточнить: а существует ли система координат? Если ее нет, то непонятно, в каком ракурсе рассматривать эту ситуацию: