Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

как ни поступи, все окажется волюнтаризмом. Если сотрудник лучше вас знает, что и как делать, то зачем его грузить подробным заданием? Достаточно цели оговорить. А если просто повезло? Можно ли рассчитывать, что везти будет всегда? Как выбрать правильную реакцию в таком случае? Казнить неслуха или возвеличивать его?

Там, где есть выстроенная руководителем система координат, все намного проще. Есть свои соображения? Используй принцип «Уперся — сообщи», предлагай свой вариант, запрашивай полномочия сразу же или как только увидишь правильный путь. Руководитель всегда (в рамках известных правил о плановом и срочном доступе «к телу») готов к диалогу. Иначе нельзя, и никакие результаты не могут оправдать проступок. За результаты нужно наградить, за нарушение — наказать (конечно, если этот проступок не первый). В регулярном менеджменте не работает лозунг «Победителей не судят», потому что ни у кого нет необходимости нарушать, зато в любой ситуации есть возможность поступить правильно. Не знаешь, как поступить? Обратись к принципам. Ситуаций в бизнесе много, и на каждую правила не напишешь, но там, где нет инструкции, работают принципы.

Единственное, что снимает с подчиненного вину — форс- мажор. В этом случае все принципы и правила отменяются. Подчиненный, не связываясь с руководителем, берет на себя ответственность за выбор действий. Только нужно убедиться в том, что сотрудник действительно находился в ситуации форс-мажора. Довольно часто ситуацию просто хотят представить таковой, чтобы оправдать нарушение, а иногда форс-мажор возникает как следствие предшествующих нарушений. Поэтому анализируйте такие ситуации! Кстати, руководители, задающие мне на семинарах вопросы о порядке поведения в ситуациях форс-мажора, на мои встречные просьбы более подробно описать ситуацию обычно отвечают: «Я не знаю», что уже плохо: руководитель не может себе позволить не знать, что в действительности происходит на его территории. Как видите, вопрос «Что делать в ситуации форс-мажора?» на самом деле гораздо шире, чем его обычно привыкли рассматривать.

Если мы не отреагируем на подобное нарушение, то у нас нет никакой гарантии, что подчиненный, нарушая и дальше, всегда сможет получать положительный результат. В этот раз повезло, но кто знает, как будет дальше? Уверены ли вы, что дальше будет только лучше? Не вынуждайте сотрудника нарушать, делегируйте полномочия и не обременяйте ценными указаниями.

Признак правильного наказания

Наказание можно считать правильным, если его не требуется повторять: наказанный сотрудник больше не совершает того проступка, за который был наказан. Другие проступки — может быть, но такого же — не совершает. Если же ситуация повторяется, то для руководителя это должно быть сигналом для изменения своих подходов к процессу наказания.

 О количестве «жизней»

До каких пор следует мириться с неповиновением? Говорят, что у кошки девять жизней. Это вообще, а сколько у ваших? Я обычно использую подход «3 жизни» и не рекомендую более трех раз наказывать за одно и то же. При этом мы уже знаем, что в основе любого проступка лежит расхождение в элементах системы координат, синхронизация или корректировка которого и должна быть выполнена в процессе наказания. Я рассуждаю так: у меня есть три попытки изменить поведение человека, повлиять на него в лучшую сторону. Но процесс должен быть совместным, поэтому сотрудник тоже должен понимать, что ваши попытки не будут продолжаться вечно. Проступок — наказание — одна жизнь сгорела.

И можно посчитать, сколько осталось до увольнения. Дело чести руководителя — приложить все усилия для исправления сотрудника, применяя для этого комплекс необходимых воздействий, в том числе наказание. Но желание «спасти» человека не должно превращаться в избыточную терпимость и попустительство.

Если мы не смогли откорректировать поведение сотрудника, то обязаны его уволить. Нельзя оставлять на нашей территории «действующее зло» — и для дела плохо, и авторитету ущерб, и остальным дурной пример. Как больной зуб, который не удаляют, хотя он мешает всему. Рассмотрим эту ситуацию подробнее.

Сотрудник работает плохо, заставляет вас увеличивать управленческие издержки и получает зарплату.

Сотрудник создает трудности не только вам лично, но и для результатов работы своих коллег, и вынуждает других разгребать возникшие по его вине проблемы.

«Правильным» сотрудникам крайне неприятно работать рядом с теми, кто неправильно относится к работе, это снижает их продуктивность и наводит на мысли о поиске другого места работы.

Плохо работающий сотрудник показывает тем, кто не имеет нравственно-этической мотивации, дурной пример: можно плохо работать и оставаться в компании, что обязательно снижает общий уровень ответственности и, следом, качества и производительности труда.