Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

К сожалению, у нас больше принято формировать «кружки садо-мазо»: руководитель наказывает, а подчиненные продолжают нарушать. Видимо, процесс всем нравится? На моих семинарах слушатели говорят об этом так: «Мы их наказываем-наказываем, а что толку?» Но признак правильного наказания нам известен. Раз подчиненные не обращают внимания на наказание, то руководитель очевидно что-то делает не так. Такая ситуация может сложиться и у руководителя-бойца, и у руководителя-миротворца: бойцу нравится конфликт, и он просто держит «хронических неслухов» в качестве спарринг-партнеров, обеспечивающих ему гарантированное удовольствие от борьбы, а миротворец вообще не готов вступать в конфликт, поэтому его наказания никак не задевают нарушителей.

Руководитель может, если считает нужным, добавить подчиненному «жизнь» в какой-то особой ситуации — но именно в особой, как исключение, по понятным и очевидным причинам, а не из-за принадлежности подчиненного к «отличникам». Если же вы начнете своим правом сильно разбрасываться, то девальвируете и ценность правильных подходов к работе, и свое слово, и систему координат вообще. Если вам очень хочется так поступить, добросовестно проанализируйте источники своего желания. Что может подталкивать вас к такой мысли? В человека вложены время, деньги и усилия; может быть, рано ставить на нем крест, еще немного, и он начнет окупать инвестиции? Возможно, так и есть. Придумайте «последнее испытание», но не как экзамен на выживание, а сделайте все разумно возможное, чтобы совесть была чиста, и уже по итогам принимайте решение.

Учитывайте, что никто не может мгновенно «реинкарнировать»: ситуация «человека будто подменили» бывает крайне редко. Резкое изменение модели поведения скорее будет направлено в негативную сторону, чем в позитивную. Почему? Правильно вести себя труднее, нужно учиться избегать естественных соблазнов и осознанно следовать «путем добра». К этому нужно привыкать, и на этом пути неизбежны возвраты к старой и более естественной для человека модели поведения.

Поэтому, с одной стороны, нужно дать сотруднику время и оказывать ему поддержку, как энергетическую (одобрение или похвала), так и технологическую. Но «последний шанс» нельзя давать бесконечно. Мне кажется, что показательный срок — месяц. Если положительной динамики в поведении сотрудника не видно, увольняйте его.

Рекомендую подумать о сроке «восстановления жизней». Если сотрудник какое-то время ведет себя безупречно, то «сгоревшие жизни» можно начать восстанавливать. Сообщите ему об этом, но не устраивайте публичного обсуждения. О количестве «жизней» должно быть известно только вам и сотруднику, это никоим образом не должно становиться достоянием общественности. Мы не сможем помешать другим сотрудникам обсуждать «индивидуальный счет» между собой, но уж точно не стоит этому способствовать.

В исключительно сложных обстоятельствах руководитель вообще может объявить «тотальную амнистию». Это уместно, если от подчиненных требуется «пройти ночью по минному полю». «Амнистия» избавит их от лишнего страха и позволит действовать более раскованно. Вы можете выбирать и менять количество «жизней» по своему усмотрению, но подчиненные должны быть в курсе и этого количества, и логики его изменения.

О субординации

Вы не имеете ни морального, ни административного, ни технического права наказывать подчиненных вашего подчиненного. Он должен иметь соответствующие навыки и сам делать это при необходимости. В случае нарушения этого жесткого правила вы вторгаетесь на его территорию, подрываете его авторитет и тем самым уменьшаете свою власть. И тогда в дальнейшем вы уже не сможете полноценно на него опираться и будете вынуждены все чаще «заглядывать ему через плечо». В итоге вы создадите цепь усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом.

Будьте готовы уволить систематически нарушающего сотрудника

Как относиться к увольнению

Руководитель должен быть принципиально готов уволить того, кого не удалось убедить или принудить к нужным изменениям в поведении за оговоренное число попыток. Но увольнение вовсе не является «высшей мерой наказания». Если мы должны уволить человека, это означает, что мы не сумели убедить его изменить отношение к интересующему компанию вопросу. Наказания не сработали, мы что-то сделали не так, и сотрудник также не проявил желания ничего сделать для того, чтобы остаться в компании.

Если рассматривать увольнение как «высшую меру наказания», то неудивительно, что его стараются избежать: «приведение в исполнение» сразу привлекает всеобщее внимание. Это пугает. В стремлении избежать применения «высшей меры» руководитель может и «преподзакрывать глаза» на нарушения, не торопиться обобщать «мелкие шалости» в тенденцию и необоснованно дарить сотруднику «лишние жизни» — все, что угодно, только бы не брать на себя роль «ликвидатора».