Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Мне кажется правильным рассматривать увольнение просто как расторжение трудового договора по инициативе компании, представителем которой вы являетесь и чьи интересы выражаете. В Японии я слышал такую формулировку объявления об увольнении: «Наша компания больше не считает возможным приглашать вас к участию в реализации наших целей». Разговор двух взрослых людей, один из которых предлагает прекратить отношения в связи с отсутствием в них положительной перспективы: «Вы, коллега, наверняка сможете найти себе работу по душе, а мы попробуем найти кандидата, готового играть по нашим правилам». Как говорится, ничего личного.

Такая готовность к спокойному отказу от продолжения нерентабельных трудовых отношений и от попыток исправления «трудновоспитуемого» усиливает эффект от всех действий, которые предпринимает руководитель, чтобы повлиять на поведение сотрудника. Да и у сотрудника такая готовность формирует гораздо более высокую осознанность происходящего. Мысленная визуализация процедуры «сгорания жизней» в известной системе координат очень тому способствует. Никогда не нужно грозить увольнением. Уверен, что ваши сотрудники умеют считать до трех и даже до пяти. Начинайте разговор об этом только тогда, когда вы действительно пришли к окончательному выводу. Конечно, вы имеете полное право отказаться от своего решения под влиянием каких-то новых для вас аспектов ситуации, которые сотрудник может вам сообщить. Но будьте начеку: возможно, он просто пытается выиграть дополнительное время для решения каких-то своих задач. Я не призываю вас быть «бездушным чудовищем», но предостерегаю от роли бесконечно сострадательного Будды. На одной чаше весов лежат общие для всех и полезные для дела правила, на другой — человечность и доброта. Если вы будете тверды, но не уперты, то на вашей территории начнет работать нужная система координат, а со временем обязательно появится полезная для дела культура, основанная на общих принципах. Если же вы будете все время «входить в положение» нерадивых сотрудников, то вас будут воспринимать вовсе не как хорошего, а как слабого, внушаемого и непоследовательного руководителя. Уважать вас при такой репутации сотрудники не будут, разве что будут снисходительно терпеть, да и то если вы не станете сильно мешать им пребывать в комфорте.

При увольнении не берите на себя слишком много

Нельзя увольнять «чуть что», если человек вам не нравится или работа с ним вызывает затруднения, но нельзя и давать сотруднику «новые шансы» сверх уместного количества, исходя лишь из чувства жалости или боязни того, что о вас начнут «плохо думать». Начиная с подчиненным разговор об увольнении, не ставьте себе «сверхзадачу» уволить его так, чтобы он все понял. Мне часто задают вопрос о том, как сделать так, чтобы человек все понял, и я уверен, что многие просто не решаются его задать. Мне кажется, что подоплека такого вопроса — в страхе обидеть и потом испытывать чувство вины за свой поступок и «плохие» его последствия для сотрудника.

Да, ваше решение может усложнить увольняемому сотруднику жизнь. Но готовы ли вы оплачивать ему «простую жизнь» средствами компании? У человека есть некие жизненные коллизии? Возможно, но почему наличие этих самых коллизий никак не повлияло на его собственное отношение к работе? Ведь мы, по умолчанию, не требуем невозможного, готовы поддержать стремление к изменениям и не увольняем при малейшем отклонении от правил. Что мы еще должны для него сделать? Признать за сотрудником право на беспомощность или строптивость? Может быть, вы лично на это и готовы, но в бизнесе такое недопустимо просто технически. Система должна работать, а любая готовность к содействию должна иметь разумные пределы.

Увольнять не обязательно мгновенно. Примите решение в принципе и определите процедуру передачи (или перехвата) дел в сроки, позволяющие минимизировать возможный ущерб для компании. В правильно настроенной системе корпоративного управления «модули» взаимодействуют следующим образом: руководитель принимает решение об увольнении, а юридическая служба должна обеспечить возможность этого увольнения. Поскольку мне часто рассказывают о сложных законах, которые составлены в пользу сотрудников и в ущерб работодателю, повторю сказанное ранее: юрист и должен уметь обеспечивать взаимодействие компании с законодательством. В этом заключается его работа. Трудовой кодекс Российской Федерации, например, четко описывает необходимые для увольнения сотрудника действия. Конечно, нельзя просто так взять и уволить человека — это факт. Но можно разработать механизм увольнения. Руководитель же должен принять решение об увольнении, уточнив у юриста реальные возможности.