Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

· Руководитель должен быть равноудален от всех подчиненных и ни в коем случае не допускать публичного проявления симпатий или антипатий. Проявление симпатии может быть частью поощрения, проявление антипатии — частью наказания, но ни то, ни другое не должно выходить за пределы ситуации и вашей реакции на достижение и проступок сотрудника.

· Количество нарушений и наказаний необходимо ограничить, а количество «жизней» сообщить подчиненным. Руководитель может изменить это число в особых случаях. Количество оставшихся «попыток» должно быть известно только руководителю и сотруднику. В случае отсутствия «рецидивов» в течение определенного вами срока количество «жизней» у сотрудника должно восстанавливаться.

· Руководитель должен уметь увольнять и быть готовым к этому, как морально, так и административно. Увольнение — не «высшая мера наказания», а всего лишь расторжение договора по предусмотренным законодательством основаниям по инициативе одной из сторон. 

ГЛАВА 5. Цели и результаты наказания: что нужно получить на выходе из процесса

Кто жалеет розги своей, тот ненавидит сына; а кто любит, тот с детства наказывает его.

Ветхий Завет.

Книга притчей Соломоновых, 13:25

 Итак, руководитель использует компетенцию «наказание», если подчиненный совершает второй по счету проступок. Мы знаем, что сам факт проступка — сигнал руководителю о том, что его система координат может иметь «разрывы»: либо подчиненный не знает или не понимает, как правильно себя вести, либо не считает нужным так себя вести. Но возможные недостатки вашей системы — не повод для отказа от применения наказания. Наказать нужно, но правильным будет и запланировать аудит своей системы координат: либо вам необходимо что-то в ней подправить, либо проступок подчиненного является статистически допустимой частью общего несовершенства нашего мира. Это я к тому, чтобы вы не торопились во всем обвинять себя и не начинали параноидально чинить то, что собрано достаточно добротно. Но как бы тщательно вы ни собрали свою систему, со временем может возникнуть естественная энтропия, как в самой системе, так и в сознании подчиненного. Поэтому провести аудит в любом случае стоит.

Какова цель наказания и какие результаты мы хотим получить? Вопрос не праздный: чем лучше мы понимаем цели, тем больше у нас шансов правильно выстроить процесс, и чем хуже мы понимаем цели, тем сложнее выбрать правильный набор действий даже при горячем желании. Итак, какой результат нам нужен, чтобы наказание было, что называется, во благо? Я не оговорился: пусть проступок — событие не позитивное, а наказание — процесс для подчиненного заведомо неприятный, но раз уж все сложилось именно так, то мы просто обязаны извлечь из событий максимальную и обоюдную пользу. Давайте же займемся этим.

Что должен выяснить руководитель в процессе выполнения наказания

Вам необходимо понять истинную подоплеку проступка подчиненного. Давайте рассмотрим базовые ситуации, которые могут способствовать совершению проступков. Сможем устранить причину — уменьшим вероятность повторения. Кроме того, понимание причин позволяет справедливо оценить степень вины, а, может быть, даже выявить ее отсутствие. Да, мы говорим о проступке, но всегда должны иметь в виду, что это может быть и ошибкой.

Нечеткие принципы, правила или определения

Формулировки показались подчиненному слишком общими, размытыми. Иногда это случается при увлечении таким форматом, как «ценности»: если руководитель не декомпозирует их до уровня принципов и правил, то сотрудники не всегда смогут выбрать правильные поступки в конкретных рабочих ситуациях. Практическое применение «ценностей» непонятно. Возможно, у вас все сформулировано или описано достаточно четко (с вашей точки зрения), и вы наверняка объясняли подчиненным все, а может быть, даже и не раз. Но не так важно то, сколько раз вы объясняли, как то, что сотрудники действительно поняли. Поэтому при «продаже» своей системы координат следует не ограничиваться объяснениями и не удовлетворяться ответами на риторические вопросы в стиле «Все ли вам понятно?» — «Да!» и «Есть ли какие-нибудь вопросы?» — «Нет!» Вспомните модель разговора, которую мы разбирали в главе 3, когда хотели выяснить, действительно ли подчиненный не понял задания. Ровно так же можно работать и в других ситуациях.

Противоречивые формулировки