Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Подчиненный что-то нарушил «во благо». Ранее, в главе 4, мы уже рассматривали такую ситуацию, но в ином ракурсе. Действительно, бывает так, что соблюдение правил или договоренностей может оказаться вредным для дела. Ни одна система не может учесть все и навсегда. Возможно, что возникло неучтенное сочетание факторов, или же система просто немного устарела. Нужно оценить, была ли возможность использовать принцип «Уперся — сообщи». Если была, то вина сотрудника заключается ни в коем случае не в действии «во благо», а в нарушении этого принципа. Если же следование принципу было нецелесообразным, то сотрудника следует поощрить за готовность взять ответственность на себя, но в этом случае я рекомендую обдумать «выход из контакта»: нужно завершить процесс поощрения так, чтобы у человека не возникло мысли о том, что он теперь имеет право на любые действия по собственному усмотрению. Это не так просто, но вполне возможно.

И, конечно, вам нужно четко разделять две ситуации: когда подчиненный на самом деле действовал в интересах дела и когда он просто оправдывает свое нарушение довольно распространенным «Да, мы так договаривались, но я хотел как лучше». Благие намерения не должны воплощаться некорректными действиями, поэтому и не могут служить оправданием для нарушения.

Претензия на больший объем полномочий

Подчиненный нарушает, потому что хочет себя показать и привлечь внимание руководителя. С одной стороны, руководитель должен своевременно делегировать сотруднику адекватный его квалификации набор полномочий. С другой стороны, если вы видите, что амбициозность опережает квалификацию, то лучше не просто «окорачивать больно шустрого», а объяснить причину ограниченного пока набора полномочий и показать сотруднику «путь развития», оговорив сроки и действия. Типичной ошибкой будет невнятный призыв к старанию в стиле «Вы пишите, вы пишите, вам зачтется». В этом случае сотрудник может нарушать просто для того, чтобы доказать себе и окружающим, что уже «созрел». С третьей же стороны, следует учить сотрудников использовать принцип «Уперся — сообщи» и в смысле инициативного запроса полномочий. Обычно идея «попросить за себя» в компаниях не распространена. Мне кажется, что в нашей культуре многие как раз боятся заслужить репутацию человека, «рвущего задницу» на работе — это считается чем-то неприличным. Кроме того, человеку с амбициями кажется унизительным что-то выпрашивать, пусть даже и полномочия вместе с ответственностью. Поэтому вам и нужно формировать более правильную культуру. И сотрудник не должен стесняться прийти, чтобы обсудить свои полномочия, и вы должны быть к такому разговору готовы.

Кураж

Подчиненный нарушает, чтобы сформировать или поддержать определенную репутацию. Возможно, в школьные годы вы с таким сталкивались: человеку постоянно нужно было как-то «дергать тигра за усы»: что-нибудь закрытое открыть, зайти куда не положено или включить то, что очевидно включать нельзя. Окружающие всегда его пытались удержать, а он ухарски отвечал «Да ладно, не трусьте!» и делал по-своему. Говорят, что взрослые от детей отличаются стоимостью своих игрушек. Если у вас работает такой человек, то управлять им будет сложно. Нужно постараться направить его стремление вызывать восхищение в какую-нибудь положительную сторону — например, предложить ему взять на себя какой-нибудь рискованный проект. Но такого переключения может и не произойти.

Катализатор

В голове сотрудника поселилась мысль о том, что он сам может решать, какие правила и в какой момент для него обязательны к соблюдению. Часто именно эта мысль и усиливает другие описанные выше причины. Как возникает такая мысль? Увы, пути Господни неисповедимы. Например, причиной может быть гордыня: в конце концов, тварь я дрожащая, или право имею? Я творческий человек или винтик корпоративной машины? Что я, должен прямо-таки все соблюдать? Ну и так далее. Руководителю нужно быть внимательным и помнить о возможности возникновения у сотрудника подобной мысли, потому что до тех пор, пока подчиненный ею руководствуется, его действия просто невозможно предсказать. Вы можете договариваться о чем угодно и обязывать сотрудника подписывать любые регламенты, но он все равно поступит «по ситуации», а не в соответствии с договоренностью. И пока вы эту «светлую идею» у него не вырежете, жизнь ваша будет полна нештатных неожиданностей.

Модель Дилтса и ее практическое использование

Для выяснения истинных причин проступка может быть полезен анализ ситуации с помощью модели, разработанной американским психологом Робертом Дилтсом. Модель Дилтса представляет собой пирамиду, состоящую из пяти уровней.

Уровень 1 (основание пирамиды): Окружение: из каких элементов сложена система координат человека, как с его точки зрения устроен мир, что ему сообщено о правильных или неправильных критериях поведения.