Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Уровень 2: Действия: ответ на вопрос «Что?» — понимание человека о том, что можно и нужно делать в определенных ситуациях.

Уровень 3: Навыки: ответ на вопрос «Как?» — умения, благодаря которым человек реализует задачи, сформированные на уровне 2. Навыки могут быть сформированы врожденными способностями, социальным опытом и профессиональным обучением.

Уровень 4: Мотивация: ответ на вопрос «Почему?» — мотивы и ценности, которые дают человеку энергию к действиям.

Уровень 5 (вершина пирамиды): Самоидентификация: ответ на вопрос «Зачем?» — опирается на потребности человека, на его ощущение себя и того, как он отвечает себе на вопрос «Кто я по жизни?»

В процессе эксплуатации подчиненных мы видим только уровень 2, но не всегда задумываемся о том, что лежит в основе конкретных действий. Поэтому мы и пытаемся чаще повлиять на поступки: мол, это вот неправильно, а нужно делать вот то и вот так. Но человеку мыслящему крайне трудно выполнять то, что противоречит его установкам более высокого уровня, и он либо вовсе откажется следовать вашим рекомендациям, либо будет испытывать большие трудности. Последнее гарантированно вызовет депрессию у руководителя-миротворца и активное противодействие у руководителя-бойца. Для примера рассмотрим уже обсуждавшуюся ранее ситуацию: сотрудник опаздывает на работу (уровень 2 в модели Дилтса). Чем это может быть вызвано?

 

Проблема на уровне 1 (окружение)

Сотрудник не знает, что на работу нужно приходить вовремя. Честно скажу: это сложно себе представить, но, допустим, так оно и есть. Что ж, у нас очень простая ситуация: причина находится на уровне более низком, чем действия. Поэтому, если причина только в этом, то опоздания прекратятся, как только мы лишим сотрудника незнания. Но и тут могут быть интересные нюансы.

Вот вам ситуация. Кафе открывается в 9:00. Если руководство кафе хочет предоставить клиентам хороший сервис, то, войдя в кафе в 9:00, посетитель должен своевременно и качественно получить весь ассортимент, заявленный в разделе меню «Завтрак». Что же бывает на практике? Кофеварка оказывается готовой к работе (загружен свежий кофе, залиты вода и молоко) в 9:15, а оборудование для приготовления горячих блюд — к 9:30, о чем вам и сообщают при попытке заказать кофе и омлет. Бармен и повар не опоздали, они пришли на работу вовремя и к 9:00 успели переодеться и подойти к своим рабочим местам. Ошибка же в том, что не было задано время прихода на работу, необходимое с точки зрения обеспечения результата «Оборудование для приготовления блюд и напитков готово к работе к 8:55». Конечно, могут сыграть свою роль и другие причины из приведенного выше базового списка. Что же касается офиса, то я считаю, что своевременный приход на работу, если рабочий день начинается в 9:00, предполагает, что к 8:55 подчиненный находится на рабочем месте и завершил все необходимые ему утренние процедуры — туалет, утренний кофе, макияж и тому подобное. По моему опыту, предельное время явки на работу — 8:40, иначе — ну не начнет вовремя. Конечно, руководителю стоило бы являться не позднее 8:30. Когда руководитель приветствует приходящих на работу подчиненных, это оказывает должный дисциплинирующий эффект и одновременно — эффект вдохновляющий. За счет примера. Конечно, если у вас утром назначена встреча, то бежать на работу, только чтобы «отметиться», глупо. Но стоит предупредить подчиненных: завтра я буду к 11:00, у меня утром встреча. Где и с кем, сообщать необязательно. Вы не отчитываетесь перед сотрудниками, а информируете их. Правда, если вы под видом встреч и прочих надобностей будете посещать спортзал, то об этом всем обязательно станет известно очень быстро.

Проблема на уровне 3 (навыки)

Человек не умеет правильно планировать свое время и (или) недостаточно организован, чтобы обеспечить соблюдение графика. В этом случае мы сможем устранить опоздания, если научим сотрудника правильным подходам к планированию времени, — возможно, совместно рассчитав время, необходимое ему на выполнение всех его утренних процедур. Но опоздания могут провоцировать и проблемы на уровне 1 (окружение). К примеру, кто-то из близких людей утром нагружает сотрудника какими-то дополнительными обязанностями, которые он должен выполнить дома или по дороге на работу. Обсуждая приоритеты систем координат, мы с вами установили, что система координат руководителя должна иметь для сотрудника наивысший приоритет, но легко представить себе, что дома сотруднику может быть не так просто отстоять приоритет руководителя перед близкими людьми, ведь все ваши «установки» могут быть сбиты с помощью простейших манипулятивных приемов. Можем ли мы защитить сотрудника от давления со стороны близких? Нет. Но если мы выявим и эту проблему, то шансы на то, что сотрудник сам сможет более активно противостоять давлению, станут выше. В противном же случае все наши рекомендации по планированию будут бесполезны.

Проблема на уровне 4 (мотивация)