Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Подчиненный недоволен какими-то параметрами своего «вектора вознаграждения» — деньгами, должностью, полномочиями, вниманием руководителя, признанием заслуг, и он нарушает, чтобы «добрать» то, что ему, как он считает, недодали. В своей оценке происходящего он может быть прав или не прав, но мотивация-то возникает в его голове. Если человек считает, что ему «мало», то и действовать будет, исходя из своего понимания, а не из вашего. Вероятно, вы знаете, что ребенок, не получая необходимого ему внимания родителей, может начать плохо себя вести, чтобы на него стали обращать внимание. Вот характерный пример. На семинаре в одной из компаний мы с руководителями обсуждали необходимость их своевременного прихода на работу, что на практике не соблюдалось. Я объяснял, что если они хотят, чтобы сотрудники были дисциплинированными, то начинать нужно с себя. Особенно активно возражал один руководитель, которого можно было отнести к категории «незаменимых» (тут опять уместно вспомнить о персоналозависимости). Он приводил много различных аргументов на тему «почему ему можно», а я использовал эти аргументы как проверочные — учитывает ли их наша система координат? В итоге, когда его фантазия иссякла, прозвучали знаковые слова: «Я все равно не буду вовремя приходить». Но еще до этого момента в дискуссии я по ряду поведенческих особенностей видел, что нарушения его носят именно протестный характер. И, конечно, подогревало его и ощущение незаменимости: мол, а что вы со мной сделаете?

Неверие в негативные последствия своего проступка

Подчиненный нарушает, потому что предполагает, что ему ничего за это не будет. Это, скорее всего, связано с тем, что мы с вами называли «невмешательством», а точнее — попустительством. Причины этого «недуга» мы подробно разбирали в главе 2. Отсутствие «веры в электрический ток» — в то, что руководитель не потерпит нарушения и обязательно отреагирует, — увеличивает приемлемость проступка для тех, кто не обладает нравственно-этической мотивацией.

Готовность к «бартеру»

Подчиненный нарушает, потому что его не пугают последствия проступка. Более того, они его вполне устраивают как «плата» за нарушение. Такое случается, если руководитель не умеет правильно наказывать. Наказания напоминают скорее некую формальную процедуру: руководитель говорит ритуальные фразы, а подчиненный при сем присутствует. Такое наказание не проникает на «болевой уровень», поэтому уж точно не расстраивает подчиненного, а бывает, что и доставляет ему удовольствие. Может быть, у вас такое случалось: вас вроде бы наказывают, но вас это не задевает, а наоборот, развлекает. Иногда безуспешность попыток «достать» вас может даже радовать, не правда ли? Кроме того, сюда же можно отнести и отсутствие четкой политики применения наказаний: например, сотруднику неизвестно количество «жизней кошки», он не проинформирован об обязательности увольнения в случае, если руководитель примет решение о нецелесообразности перевоспитания сотрудника и низкой рентабельности управления им.

Месть

Подчиненный нарушает, потому что недоволен каким-то решением или поступком руководителя; он считает, что с ним обошлись несправедливо. Мы с вами уже обсуждали это: если человек считает, что с ним обошлись неправильно, то он полагает, что имеет право на ответный ход. Многие люди действуют по принципу «проиграл — проиграл»: «сделаю маме плохо — засуну голову в духовку». А решение о справедливости или несправедливости отношения к нему человек принимает сам. В менеджменте объективно доказать первое или второе зачастую невозможно. Руководитель, действуя профессионально, повышает шансы на синхронизацию критериев оценки.

Маневр уклонения

Подчиненный нарушает, потому что хочет, чтобы раздраженный руководитель забрал у него то или иное задание или обязанность. Такое желание может быть вызвано страхом перед возможной неудачей или избыточными для сотрудника сложностями самого выполнения работы. Хочу заметить: если вы забираете у подчиненного работу, пусть даже и наказывая его правильно, это может быть для подчиненного менее неприятным, чем выполнение работы, — получил свое и пошел, а с работой пришлось бы еще неделю мучиться. Поэтому в такой ситуации будет правильно наказать за проступок и не забирать работу, усилив при этом «технологическое» давление с помощью компетенций «делегирование» (большей детализацией задания) и «контроль» (сделав его более частым).

Интересы дела