Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Но у «тренировочного периода» есть еще и сверхзадача.

Думаю, что вашим подчиненным уже доводилось переживать разнообразные попытки руководителя установить более прогрессивный миропорядок — если и не под вашим мудрым руководством, то во время работы в других компаниях. Не сомневаюсь, что у них есть свои приемы противостояния тому, что они считают неправильным или неудобным. Допускаю, что это не столько модель активного сопротивления, сколько умение «слить тему по-тихому». Кроме того, у всех нормальных людей бытует надежда, что одержимый светлыми идеями руководитель «перебесится», и в конечном итоге ему либо надоест контролировать, либо он будет увлечен новой версией установления всеобщего счастья.

Так вот, о сверхзадаче. Очень важно, чтобы во время «тренировочного периода» подчиненные поняли три нехитрые истины:

1. Вам не надоест.

2. Новая система координат обязательно будет внедрена.

3. У сотрудников есть выбор между активным или пассивным участием в разработке системы координат, но нет выбора в смысле «буду соблюдать — не буду соблюдать».

Когда подчиненные поймут, что по новым правилам все- таки придется жить, они примут очень активное участие в их осмыслении. Кроме того, очень важно, чтобы все уложения новой системы были описаны доходчиво и проиллюстрированы живыми примерами на материале компании. В этом процессе роль сотрудников также очень велика. Кстати, именно по резко возросшей активности обсуждения новых правил я вижу, что люди, наконец, поняли: с этим точно придется жить, поэтому лучше, пока не поздно, активно включаться в процесс, иначе потом проблем не оберешься.

Систему координат нужно документировать, что обеспечит хорошие возможности и для изучения, и для коррекций, о факте и причинах которых информируются сотрудники.

Такой подход также позволит организовать адаптацию сотрудников, приходящих на работу в компанию.

В случае внедрения системы координат во всей компании это нужно делать по направлению «сверху вниз». Директора очень быстро понимают, что пока система не внедрена до самого нижнего уровня, у них нет ни малейшего шанса сыграть с первым лицом компании по правилам. Пример: допустим, принцип «Уперся — сообщи» не соблюдается на нижнем уровне, а это значит, что о невыполненном задании руководитель узнает слишком поздно и просто подставится под нарушение перед первым лицом.

Рекомендуемая продолжительность «тренировочного периода» — от одного месяца и более; она зависит от ситуации с дисциплиной, качеством персонала и многого другого. Не забывайте и о параллельных мерах по нормализации персоналозависимости. Поэтому эффективный план преобразований должен быть комплексным.

По окончании объявленного срока «тренировочного периода» вам придется наказывать сотрудников за нарушения. Учтите, что при наведении порядка и укреплении дисциплины нельзя быть снисходительным. Наоборот, по мере достижения нужных вам параметров можно, в разумных пределах и ситуациях, проявить сострадание.

Кроме того, сфокусируйтесь на разборе и принятии решений в стандартных ситуациях; форс-мажор же на то и форс- мажор, что «сносит» все правила. Кроме того, у нас есть достаточно универсальное правило «Уперся — сообщи». Также следите за тем, чтобы не оказалось, что 90% элементов системы нацелены на то, чтобы загнать в рамки 10% саботажников. Намного правильнее будет провести с каждым из них индивидуальную беседу, сделать последнее предупреждение и, если что, уволить.

Основные тезисы главы 4. Как обеспечить справедливость наказаний и уменьшить необходимость их применения

 · Руководитель должен быть образцом выполнения всех уложений действующей системы координат. Ее работа обеспечивается не только прозрачностью и логической понятностью, но и тем, насколько она обязательна для всех. Ваше поведение — индикатор актуальности и значимости вашей системы. Вы можете делать для подчиненных исключения, но логика этих исключений должна быть понятна.

 · За первый проступок можно не наказывать, но совершивший проступок должен получить от вас сигнал о том, что проступок был замечен. При повторном проступке сотрудника следует наказать. Наказание должно быть соразмерно значимости проступка, но не должно зависеть от последствий проступка.

· В ситуациях, не описанных в системе координат, но очевидно неправильных с точки зрения логики отношений или поведения, руководитель не имеет права уклоняться от принятия решений. Следует вмешаться в ситуацию и взять на себя ответственность за трактовку и вынесение суждения о вине или невиновности сотрудника. Кроме того, руководитель должен уметь отличать правду от лжи, если нет твердых доказательств того или другого. Для этого можно применить метод сопоставления: насколько слова человека соответствуют его культуре, не было ли у него аналогичных по сути случаев в других ситуациях.