Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Пример 97. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «В нашей компании лучшие сотрудники по итогам месяца поощряются “денежным сертификатом” – специальной карточкой с логотипом компании и обозначенной суммой в рублях, на которую сотрудник может набрать (в обмен на карточку, которая при этом сдается) любые товары из числа продающихся в наших магазинах.

Некоторое время спустя после введения этой системы поощрения ее пришлось “усовершенствовать”: заведующие магазинами на очередном совещании сообщили руководству компании, что сотрудники сокрушаются – после обмена вышеупомянутых карточек на товары у них не остается на руках никаких зримых свидетельств того, что они стали лучшими.

И теперь вместе с “денежным сертификатом” каждому премируемому (лучшему сотруднику месяца, года) вручается еще и фирменная именная грамота. Я сам недооценивал значимости такого рода поощрений, однако же стоит увидеть, как бережно после вручения эту грамоту стараются упаковать, чтобы в сохранности донести домой! Придется разориться еще и на жесткие корочки…»

Хочу обратить внимание на пару моментов.

Квалификация, «звездность», карьерный рост

По мере работы в компании сотрудник, как правило, растет. И это сильно влияет на его мотивацию. Подробнее – в п. 6.12 «Путь сотрудника в компании».

Разнообразие

Рассказывая про пирамиду Маслоу, я говорил о том, что для человека важна стабильность, чувство уверенности в завтрашнем дне.

Однако если в жизни человека долго ничего не меняется, то зачастую его мотивация постепенно «закисает». А для людей творческих монотонность вообще является пыткой[355]. Ваша задача как руководителя – обеспечить сотрудникам перемены. Не только из гуманизма, но ради сохранения и увеличения производительности и качества труда.

Как мы можем обеспечить разнообразие?

• Смена деятельности[356].

• Ротация кадров. Большинство людей «исчерпывает» для себя некую должность за несколько лет. Поэтому если люди работают у вас так долго, обеспечьте им возможность карьерного роста и/или развития по горизонтали.

Пример 98. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдинга: «В моей практике сотрудник работает на одной должности год-два (максимум три). То есть, беря толкового кандидата на стартовую позицию, полезно сразу подумать о том, какие есть для него перспективы в компании через год. Я неоднократно сталкивалась с этим, когда брала девушек на позицию оператора баз данных: через год им эта работа уже неинтересна, и приходилось ломать голову, каких бы новых интересных задач им подкинуть, чтоб не уволились. Так что лучше заранее настроить систему так, чтобы была возможность ротации для сотрудников раз в год или два, а на освободившиеся стартовые позиции брать новичков».