Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Поэтому вам важно, с одной стороны, создавать в компании возможность профессионального роста для сотрудников, а с другой – выдерживать оптимальную пропорцию между сотрудниками низкой, средней и высокой квалификации. Естественно, что в большинстве отраслей высококвалифицированных сотрудников нужно меньше, чем неквалифицированных, желательно – в разы. В консалтинге это называется леверидж[374], т. е. рычаг. Бизнесу он дает целый ряд возможностей.

• Больше зарабатывать за счет экономии на «дешевых» сотрудниках. Чем большего рычага вам удастся достичь, тем прибыльнее будет ваш бизнес.

Помните, зачем мы описывали бизнес-процессы? Одна из целей – возможность использовать менее квалифицированные кадры. В зрелом бизнесе таковых – большинство.

• Выращивать лояльных работников «с нуля»[375].

• Снизить цену работ для клиента.

Компании выгодно построить у себя длинную карьерную лестницу. Так, в консалтинговых компаниях она порой включает до девяти ступеней: от стажера до партнера (совладельца компании). Естественно, что ответственность, полномочия и доходы растут от уровня к уровню. И это мотивирует людей: им есть куда и ради чего расти. Важно, что таким образом обеспечивается также «естественный отбор» сотрудников по принципу: «Расти или уходи!»[376]. Всех сотрудников постоянно побуждают двигаться по ступеням, регулярно проводят оценку компетенций и обучение. Однако «выживают» в компании только действительно самые лучшие[377].

Тот же принцип можно применить во многих других отраслях, тому немало примеров. Хотя ступеней, как правило, делают меньше: обычно – три.

Во многих консалтинговых проектах руководители жалуются нам, что не знают, чем мотивировать «старых» сотрудников. Новых высоких должностей нет и не предвидится. Филиалы открывать тоже пока не собираются. Обычно в таких случаях мы рекомендуем удлинить карьерную лестницу. Красивая должность на визитке радует работников. Так и появляются «старшие», «ведущие» и прочие «главные» специалисты.

Практическое задание 109

Поименно вспомните (а лучше – выпишите) своих ключевых сотрудников.

Кого из них вы видите больше специалистом, а кого – руководителем? Приняв соответствующее решение, начните готовить к новой роли кандидатов на повышение. И перестаньте «париться» по поводу требований о новой должности от тех работников, в ком вы руководителя не видите. Ну или добавьте к его званию красивый эпитет типа «ведущий». На его зарплате (по крайней мере, на окладе) это может почти не отразиться, зато круг обязанностей расширится.

Каково сейчас соотношение между высоко- и низкоквалифицированными сотрудниками в вашей компании?

Можете ли вы сократить количество квалифицированного персонала при сохранении или даже увеличении качества работ, стандартизировав и упростив свои бизнес-процессы? Ценных руководителей и работников желательно сохранить в компании: найти им новые проекты, направления бизнеса и т. п.

Вспомните карьерную лестницу своей компании.

Насколько она оптимальна? Что вы хотите в ней изменить?

6.12.2. Звездная болезнь

Думаю, с этим сталкивался каждый опытный руководитель.

Вот приходит новичок. Скромный, неуверенный в себе.