Как обычному человеку со средней зарплатой успеть в течение жизни стать миллионером

Когда я кого-то спрашиваю: «У тебя запланированы твои следующие пять или десять лет?», большинство отвечают: «Как я могу планировать будущее на пять лет, если не знаю, что будет завтра? В такой нестабильной стране невозможно долгосрочное планирование». Какое заключение можно сделать из такого ответа? Я скажу вам свое мнение на этот счет.

Если вы думаете, что ваша жизнь определяется исключительно внешними факторами, допустим, такими, как: Кто будет президентом страны? Каков будет курс национальной валюты по отношении к доллару? Кто будет вашим непосредственным начальником? Кто будет ректором университета, где вы преподаете? Кто будет министром того или иного министерства и какие реформы он проведет? Какое имущество или состояние достанется вам в наследство? Насколько разумно распоряжается ваша супруга деньгами, отданными вами ей? Все ли члены семьи будут здоровыми? и т. д. В таком случае долгосрочное планирование (по мне, так планирование на пять лет с трудом можно назвать «долгосрочным») может показаться невозможным.

Но есть малое количество людей, которые руководствуются другими жизненными позициями. И именно они достигают высоких успехов в жизни. Они думают наподобие: «Я сам ответственен за свою жизнь, я сам контролирую свою жизнь, и я сам творю свою судьбу. А внешние факторы влияют на нее лишь в малой степени». У них есть цель, они все время думают, как достичь ее. Им приходится перешагивать через множество неудачных попыток. Они постоянно анализируют свои промахи (но затем совершают новые). Какими бы ни были обстоятельства вокруг них, они с настойчивостью «паломника, идущего в Мекку» (как любит говорить Уоррен Баффет) двигаются к своей цели, и мало в мире можно найти такого, что могло бы помешать им в этом стремлении. Их мало волнует, кто будет президентом страны, они не смотрят в руки родителям, они не планируют свое будущее в зависимости от того, достанется им наследство предков или нет, их не удивить разорением потому, что они проходили через этот болезненный процесс несколько раз. А когда кто-нибудь повергнет их на землю, они будут думать, что предпримут, когда встанут с земли. У большинства таких людей нет дипломов престижных учебных заведений или «вагон и еще маленькая тележка» сертификатов. Они просто действуют, всегда.

И вы действуйте, и вам не останется времени думать о том, чего у вас нет. Если вы разумно распорядитесь тем малым, что находится в ваших руках, и будете обращать минимум внимания и пытаться контролировать то, на что вы повлиять не в силах (политическая атмосфера, назначения руководителей вашей компании, жизненные трагедии, природные катастрофы и т. д.), – придет время, и границы того, что вы можете контролировать, значительно расширятся.

Как выжить в быстро меняющихся обстоятельствах

Для того чтобы компания стала более гибкой, чтобы более свободно адаптировалась в меняющей обстановке, нужно, чтобы ее сотрудники имели возможность совершать ошибки при попытках поиска новых путей. Но как может руководство убедить своих сотрудников, что маленькие поражения не станут поводом для репрессий? В таких случаях лучшее средство – личный пример. Руководитель должен открыто говорить о своих ошибках и провоцировать дискуссии насчет того, как действовать так, чтобы в будущем такое не случилось. В компании, где про свои ошибки можно открыто говорить, не боясь ничего, как правило, в более здоровом русле протекает процесс решения проблем. Сотрудники догадываются, что им не нужно скрывать свои ошибки и искать оправдания, что от них ожидают, что они будут искать и найдут метод, как исправить положение.

Вот несколько идей, как может компания стать открытой для изменений, происходящих снаружи:

1. Выберите из сотрудников кого-то, кто будет «защитником конкурентов», т. е. будет рассуждать с позиции чужого человека;

2. Поручите кому-то, чтобы он следил за ошибками конкурентов, и позаботился бы, чтобы аналогичные ошибки не совершалась нами;

3. Используйте партнерство для того, чтобы обогатить свои знания, навыки и идеи;

4. Удостоверьтесь, что ваши приоритеты совпадают с приоритетами потребителей;

5. Назначьте конкретного человека ответственным за отношения с крупным клиентом;

6. Наградите сотрудника, который найдет изъян или потенциальную проблему в методах и схемах компании;

7. Достигните того, чтобы высшие руководители на личном примере демонстрировали, как человек должен признавать свои ошибки и учиться на них;

8. Используйте все средства (к примеру, приз в номинации «лучшая ошибка месяца») для того, чтобы поощрять такие методы, которые не приносят непосредственно прибыли, но обогащают компанию новыми знаниями;

9. Обращайте внимание на мнения человека извне;

10. Не думайте категориями «минимизации убытков», но фокусируйтесь на том, как искоренить источники убытков, их причины.

Развлекательно-познавательная арифметика

Можно ли планировать налоги?