Как оказывать влияние на людей в жизни и бизнесе

Однажды один из авторов этой книги летел в Красноярск. Соседнее кресло занимал бывший золотодобытчик, которому посчастливилось в социалистические времена поработать в одной артели со знаменитым Тумановым, создателем самой известной в СССР артели золотодобытчиков. Рассказы попутчика можно было слушать пять часов полета с открытым ртом. При социализме у жителей нашей страны было очень немного возможностей легально заработать большие деньги. И самые большие легальные деньги зарабатывались в артелях на золотых приисках. Люди, которые там работали, говоря современным языком, были сильно замотивированы на результат. Попутчик рассказывал о том, какие морозы бывали на приисках зимой. На вопрос, при какой температуре они прекращали работу, он ответил, что прекращали мыть золото только тогда, когда металл становился ломким, как стекло, и машины не могли работать. Пока работала техника, работали и люди, которых, заметьте, никто не заставлял это делать.

Важность создания условий и воздействие на сотрудника с целью повышения его результативности трудно переоценить. Поэтому было разработано много теорий мотивации. Мы не будем касаться всех теорий, а остановимся на достаточно простой для понимания двухфакторной теории мотивации Фредерика Херцберга (в некоторых переводах – Герцберг).

Херцберг выделил две категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотивационными факторами. Гигиенические факторы – это те условия работы, которые работником воспринимаются как должное: зарплата, компенсационный пакет, обеды в офисе, корпоративная машина и т. д. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. Если таких факторов достаточно, то сами по себе они не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их сокращение или отсутствие может демотивировать сотрудника, вызвать у него негативную реакцию.

Мотивационные факторы (мотиваторы) – это внешние факторы, направленные на успех: продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, возможность творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие мотивирует работников к более производительному труду.

Если гигиенические факторы превышают мотивационные, то подвигнуть работников на высокопроизводительный труд достаточно сложно. Для этого руководству следует последовательно изменять каждую группу факторов, входящих в состав гигиенических, и следить за их воздействием на работников.

Различные инструменты мотивации, в зависимости от традиций конкретной компании, могут относиться как к мотивационным, так и к гигиеническим факторам. Например, премия. Если она дается регулярно и большинству сотрудников, то это – гигиенический фактор, а если она выдается лишь иногда, лишь некоторым и только за конкретные заслуги, то это – мотиватор. Опять же, большинство мотиваторов через некоторое время, когда сотрудник привыкает к ним, становятся гигиеническими факторами. Например, новый корпоративный автомобиль или повышение по службе.

Далее мы перечислим ключевые мотивационные инструменты, находящиеся в распоряжении руководителя, и посмотрим, для представителей каких поведенческих типов эти инструменты наиболее эффективны.