Как оказывать влияние. Новый стиль управления

Умение похвалить за одно позитивное слово среди моря негатива – это настоящее искусство, которым мастерски владеет P&G. Наши агентства предлагали нам дикие, креативные, блестящие и абсолютно бессмысленные рекламные идеи. Если мы критиковали их, хрупкое, но раздутое самомнение креативной команды приводило в бешенство ее членов. Итак, мы заменили критику похвалой. Мы отмечали один или два позитивных момента в их предложении (например, если они брали на себя труд упомянуть название нашего бренда между кадрами с танцующими бегемотиками в солнечных очках). Мы призывали их поработать над положительными аспектами. Так можно было постепенно убедить их убрать бегемотиков сначала на второй план, а потом и вообще удалить из ролика. Всегда ищите что-то позитивное, хвалите и признавайте способности людей: они расслабятся и станут более открытыми, почувствовав, что их величайший талант и труд получили должное признание.

Признание не должно быть двусмысленным, его нужно сделать простым и прямым. Джон Тимпсон владеет сетью из 400 мастерских по ремонту обуви, которые названы в его честь. В работе обувщика нет ничего гламурного, как вы понимаете. Многие мастерские ютятся в темных каморках. Главный принцип здесь – не высокопрофессиональная работа, а блестящее обслуживание клиентов. Но проблема в том, что обувщики больше интересуются подошвами, а не сердцами клиентов: с обувью они работают лучше, чем с людьми. Тимпсон не мог достичь первоклассного уровня обслуживания клиентов в 400 разных местах. Ему нужно было добиться преданности и добросовестности сотрудников всех мастерских. В данном случае преданность строится на основе публичного признания правильного поведения. Тимпсон ездит по стране с полным багажником наград. Его цель – хвалить в десять раз чаще, чем критиковать: критика позволяет контролировать ситуацию, а хвала порождает преданность. А ему очень нужна преданность персонала, потому что контроль и подчинение не помогут достичь высокого уровня обслуживания клиентов. Сила признания, подкрепленная ежегодными бонусами, публикациями в корпоративной газете и другими публичными формами признания, приводит к принятию добровольных обязательств и желаемому уровню обслуживания.

Добиться обязательств, отдавая контроль

Контроль со стороны менеджеров считается необходимостью: если менеджер не контролирует ситуацию, то он плохо справляется с работой. Эта простая установка порождает целый сонм заблуждений. Многие менеджеры думают, что контроль означает отчетность, оценку, мониторинг и похвалу или выговор. Это действительно контроль, но он отчуждает сотрудников, которым хочется, чтобы им доверяли, а не контролировали их. Развитие технологий означает, что сегодняшний уровень отчетности и контроля превышает самые смелые мечты самых больших приверженцев контроля прошлых лет. В эпоху ручки, бумаги и паровозов отчеты составлялись намного реже и не так интенсивно, как сейчас. Современная теория менеджмента говорит о наделении полномочиями и о расширении возможностей, но на практике это оборачивается контролем: мы живем в эпоху недоверия.

Существует альтернатива усиленному менеджерскому контролю: саморегулирование и контроль через давление со стороны коллег. Эти добровольные формы контроля создают культуру обязательств и преданности, а не подчинения. Большинство людей хотели бы сами контролировать свою жизнь и работу. Если нас контролирует кто-то другой, мы возмущаемся.

Влиятельные люди используют концепцию саморегулирования для достижения высокой лояльности и высоких результатов работы. Этот метод контроля предполагает предоставление свободы, по крайней мере, в некоторой степени.

Эффективность контроля через самоконтроль стала абсолютно очевидной на автомобильном заводе, где я снимал телепередачу. На этом заводе создали систему всеобщего управления качеством: выпускаемые им автомобили поднялись практически с низших позиций в рейтинге надежности JD Power[13] почти до его вершин. Всеобщее управление качеством состоит из многих элементов, которым эксперты готовы петь дифирамбы. Всеобщее управление качеством состоит из оценки; закладывания качества при проектировании; последовательности процесса; устранения ошибок; отказа от анализа и исправления ошибок в конце процесса. Но на линии производства эти революционные преобразования коснулась людей и сущности контроля.