Как оказывать влияние. Новый стиль управления

Это основное условие для влияния. Это особенно важно, когда у вас появляется новая идея, которую вы хотите продвинуть. Если вынесете свою идею на обсуждение на собрании, можете с ней попрощаться. Собрания созданы для того, чтобы уничтожать новые идеи и отбивать у других людей охоту их высказывать. По словам одного французского министра, «собрания – прекрасная возможность разрушить планы других министров». Последний раз, когда я допустил ошибку, внеся предложение на собрании, меня со всех сторон обстреляли. Пули приняли вид якобы полезных вопросов: «Во сколько это обойдется? Это входит в ваш бюджет? Чей бюджет вы собираетесь использовать? Кто будет работать над этим, кто-нибудь свободен? Вы провели оценку рисков? Вы обсудили это с директором по персоналу / финансовым отделом / IT-отделом / с другими заинтересованными лицами / с Японией / с попугаем моей тетушки? Мы никогда такого не делали, как это вообще возможно? Мы это уже пробовали, и не сработало, не так ли? Где бизнес-кейс?»

Это естественная реакция на новую идею на собрании. Самый простой способ доказать, что вы умны, – задавать умные вопросы и определить основные риски: как будто вы защищаете фирму от опасности. Но это также убивает идеи и освобождает от каких-либо дальнейших действий. Напротив, поощрять идеи – опасно и может привести к дополнительной работе.

Если вы не уверены, что вас поддержат, обсуждайте критически важные вопросы в частном порядке, тет-а-тет. Как только появляется третий человек, встреча превращается в публичную, и каждый участник занимает определенную позицию: обсуждение превращается в переговоры. Во время личной беседы люди бывают более открытыми, честными и гибкими. Если они не согласны с вами, вы все-таки можете обратиться к ним в другой раз, чтобы разрешить их сомнения и продвинуть свою идею. Но стоит им высказать сомнения публично, они будут упорно отстаивать свою позицию. Потребность в самооправдании преобладает над потребностью в логике.

Есть несколько основных принципов преодоления противоречий в ходе личной беседы:

• слушайте;

• акцентируйте внимание на тех моментах, по которым вы достигли согласия, а не на противоречиях;

• сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях;

• соразмерьте выгоду;

• сосредоточьтесь на фактах, а не на мнениях.

Эти принципы подробно рассматриваются в следующих главах. Общим для них является то, что влиятельные люди не просто побеждают в споре: они завоевывают союзников. Ваша цель – не побить оппонента своими блестящими аналитическими способностями и добиться, таким образом, подчинения. Ваша цель – найти взаимовыгодное решение, которое понравится обеим сторонам.

Огласите договоренность

Если у вас есть договоренность с кем-либо, пусть об этом узнают все. Вот когда могут пригодиться собрания. Собрание никогда не следует использовать для принятия решений: предоставьте людям выбор, и они вполне могут принять не то решение. Собрания следует использовать только для публичного подтверждения решений, принятых в личных беседах. Это публичное признание частных соглашений жизненно необходимо: оно дает уверенность каждому человеку в том, что он не один поддерживает вашу идею. Никто не хочет прыгать первым. Но правильный подход позволит вам убедить всех прыгнуть одновременно – на собрании.

«Правильный подход» – означает обретение уверенности и достижение консенсуса. Японцы называют этот процесс немаваши. Он требует времени, но очень эффективен. Моя работа в японском банке в Токио и в американском банке в Нью-Йорке подтвердила это. В Японии проходили месяцы, прежде чем мы, наконец-то, принимали решение. Когда мы приходили на формальное собрание для выработки решения, оно уже было принято. Мы просто подтверждали консенсус, достигнутый в личных беседах. Реализация решения происходила быстро, легко и эффективно.

В Нью-Йорке нам надо было уложиться в короткие сроки и предложить свои рекомендации сразу же после проведения анализа, но без всякого немаваши. На собрании разгорались бурные споры. Решение навязывалось сверху. Через несколько месяцев его саботировали, конкуренты продвигали свой план, властные фигуры стремились к собственным целям. Это был головокружительный вихрь активности и инициатив. Огромные усилия и талант растрачивались впустую. Японская черепаха оказалась быстрее американского зайца.

Процесс достижения уверенности – это поиск согласия. А процесс достижения согласия протекает поэтапно. Приходится управлять серией убедительных обсуждений (см. глава 12) параллельно. На каждом этапе обсуждения вы пытаетесь найти области согласия, которые позволяют вам достичь консенсуса и уверенности.