Как оказывать влияние. Новый стиль управления

Затем она попросила меня помочь ей с проектом. Я помог и получил новый знак признания. Она положила начало процессу взаимообмена. Со временем я стал предан ей и совершенно отошел от своего босса. Через несколько месяцев я с радостью перешел в ее отдел. Метод «давать и получать» – эффективный способ добиться преданности. Посмотрим, как четыре принципа этого метода можно применять на практике.

Персонализированная, а не общая щедрость

Быть щедрым выгодно. К примеру, встреча партнеров, где нас было более тысячи человек в огромном конференц-зале, напоминала пленум ЦК КПСС: я ждал, что все товарищи поднимут руку и одобрят решения других товарищей, доказывая, что ни партнеры, ни товарищи никогда не были по-настоящему равны. Управлять этим «балаганом» было очень сложно. Где-то в глубинах здания скрывалась армия измотанных секретарей, которые пытались разобраться во всех кризисных ситуациях. Им приходилось справляться с бесконечным потоком самодовольных партнеров, которые требовали немедленного решения досадных проблем с логистикой, коммуникациями и т. д. У них лица буквально вытянулись, когда я подошел: они предчувствовали еще одну проблему. Я поблагодарил их за всю эту неблагодарную работу. Они ждали, когда я, наконец, скажу, зачем на самом деле пришел: например, попрошу сделать что-то невозможное. Но никаких скрытых мотивов у меня не было. Я просто поблагодарил их. И ушел, оставив их, онемевших от изумления. Вернувшись в офис, я вдруг обнаружил, что все секретари на удивление любезны: управленцы, с которыми раньше было сложно встретиться, вдруг нашли свободное время в своем графике, жить стало легче. Позже я узнал, что был единственным человеком из тысячи партнеров, который взял на себя труд признать их усилия и поблагодарить.

В конце той встречи генеральный директор (старший партнер) попросил секретарей по организационной работе подняться на сцену, поблагодарил их и подарил по букету цветов. Это был пример неуместной щедрости. Вместо того чтобы почувствовать благодарность, секретари были смущены и раздражены. Жест генерального директора оказался неудачным по следующим причинам.

• Это была общая щедрость. Никто не подумал о том, что нужно секретарям. Они получали цветы по завершении каждой конференции, хотя не могли улететь с ними домой. Было множество подарков, которые действительно пригодились бы им, но генеральный директор не знал не только того, чего бы им хотелось, но даже имен большинства секретарей. Общая щедрость кажется неискренней.

• Персоналу сказали купить себе цветы за счет фирмы. Затем они передали их генеральному директору. Он вышел на сцену и снова вручил им эти же цветы. Не было даже намека на личную щедрость, на настоящий подарок. То есть здесь не было ничего личного и персонализированного.

• Это был ритуал. Так происходит в конце каждой конференции. В этом не было ничего неожиданного. Более того, этот ритуал просто смутил сотрудников, которые не хотели, чтобы их выставляли на всеобщее обозрение, словно какой-то любопытный экспонат.

Эффективная щедрость персонализирована и для дарителя, и для получателя. Наставнические отношения – классическая форма персонализированной щедрости, потому что:

• наставник уделяет подопечному личное время и затрачивает свои усилия;

• наставник полностью сосредоточен на конкретных потребностях человека, который обратился к нему за советом.

К примеру, впервые попав в мир консалтинга, я и понятия не имел, чем занимаюсь. Остряки скажут, что с тех пор мало что изменилось. В моей фирме были три партнера-основателя – блестящие интеллектуалы. Один из них любил съедать аналитиков и младших консультантов на завтрак. Этот потрясающий человек, однако, внушал только страх, поэтому ему было очень сложно подбирать сотрудников для своих проектов: ему никто не подходил, но и с ним никто работать не хотел. Никому не хотелось стать его «завтраком». В итоге ему приходилось так много работать, что он чуть в могилу себя не загнал. Двое других партнеров были не менее умны, но у них всегда находилось время для персонала. Они не распоряжались и не унижали. Они слушали, поддерживали и помогали. Они были щедры на то, чего у занятых людей очень мало, – на время. В итоге все хотели работать с ними и на них. Они уделяли время не только персоналу, но и клиентам. Они всегда были готовы выслушать, помочь и поддержать клиента, оказавшегося в затруднительном положении. Все это входило в политику обслуживания, независимо от того, оплачивалось это или нет.