Как победить стресс на работе за 7 дней

Старинная поговорка гласит, что болезнь лучше предотвратить, чем лечить. Это же справедливо к управлению стрессом на работе. Мы уже узнали, что такое стресс и какое влияние он оказывает. Теперь можно переходить к идеям, методам и практическим примерам предотвращения стресса в рабочей обстановке.

Сегодня мы поговорим о том, как неопределенность в распределении ролей, неумение общаться, отсутствие понимания того, чего именно ожидают от человека на работе, и непонимание границ ответственности ведет к путанице, беспокойству и стрессу. Мы обсудим также и то, как конфликт ожиданий приводит к депрессии и ошибкам.

Мы узнаем, как общение с сотрудниками, предоставление им свободы в определении методов работы и возможности участия в процессе принятия решений может повысить уровень мотивации и производительности труда, создать ощущение собственной силы, снизить уровень тревожности и стресса.

Далай-лама однажды сказал:

«Если проблема поддается решению, если ситуация такова, что человек может ее разрешить, то поводов для беспокойства нет. А если проблема решению не поддается, то беспокоиться тем более бесполезно. Словом, в беспокойстве вообще нет никакого смысла».

Четкость в распределении ролей

Четкость в распределении ролей приводит к ясности ожиданий относительно того, что должно быть сделано или достигнуто. Такая четкость помогает определить границы ответственности, а это очень важно для снижения уровня стресса на рабочем месте.

Без точного понимания, чего именно от вас ожидают, вы можете сделать нечто такое, чего, по мнению руководства, делать не должны были. Если произойдет ошибка, то вы будете наказаны за собственную инициативу. В то же время вас могут обвинить, что вы не выполнили, по мнению руководства, то, что должны были сделать, – то есть не предвидели возможных проблем и не проявили инициативы в их решении. Складывается безвыходная ситуация – вы пострадаете, как занимая активную позицию, так и бездействуя. Отсутствие ясности в распределении ролей означает значительный разрыв между проблемой и ее обнаружением. Например, руководство может заметить изменения спецификации контракта или оборудования лишь спустя несколько месяцев, когда возникнет конфликт, или установленное оборудование окажется неработоспособным. Неизбежное расследование, больше похожее на охоту на ведьм, не принесет никаких результатов, потому что все стороны будут винить в произошедшем кого угодно, кроме себя.

Напомню небольшую историю, которая прекрасно иллюстрирует проблемы нечеткого распределения ролей.

Вы никогда не слышали историю про Кто-то, Никто, Кто Угодно и Все?

Нужно было выполнить важную работу. Все были уверены в том, что Кто-то ее сделает. Работу мог выполнить Кто Угодно, но Никто ее не сделал. Кто-то разозлился из-за этого, потому что это была работа Всех. Все думали, что работу может выполнить Кто Угодно, но Никто не понимал, что Все решили не выполнять ее. В результате Все обвинили Кого-то в том, что Никто не сделал того, что мог сделать Кто Угодно.

Серьезную проблему в распределении ролей играют инструкции. Очень легко писать служебные инструкции или делать заявления, которые могут быть истолкованы двояко. Поэтому очень важно избежать двусмысленности и неопределенности. Ваши инструкции не должны быть вырваны из контекста.

В субботу мы поговорим о тайм-менеджменте и о том, как важно определять приоритеты. Вы увидите, что без четкого определения ролей и не менее четкого понимания, кто от кого и каких действий ожидает, очень трудно расставить приоритеты и правильно распределить время.

Все роли в организации должны иметь четкие должностные инструкции. В инструкции должно быть разъяснено, что именно нужно делать, каковы границы ответственности, какие необходимы знания и подготовка для выполнения данной работы. Инструкция должна быть согласована с обеими сторонами. Большинство людей читает должностные инструкции лишь при переходе на новую работу или при приходе в новую организацию. Но со временем от нас начинают требовать новой ответственности. Среда на работе меняется, происходит перераспределение обязанностей – чем-то начинают заниматься другие, а что-то просто оказывается ненужным в силу произошедших технологических изменений. Формальная должностная инструкция не должна быть барьером на пути перемен. Просто она должна регулярно пересматриваться на предмет актуальности.