Как превратить посетителя в покупателя

Фраза, начатая с «Правильно ли я тебя поняла», заставила опытную сотрудницу усомниться в верности своих действий, хотя в отношениях с ней я уже давно использовала делегирующий стиль управления. Ставить перед ней стандартные задачи и тем более перепроверять, насколько она понимает их содержание, просто не было необходимости, она прекрасно знала свои обязанности и, выполнив свою работу, докладывала об успешном завершении.

Чем отличается цель от задачи

Цель – это образ желаемого результата. Это положение дел, которого люди стараются достичь.

Задача – это конкретные шаги для достижения цели.

Метод – это путь или способ выполнения задачи.

Когда сотрудник понимает, что и зачем он делает, он работает качественнее и быстрее. Для того чтобы продавцы захотели выполнить поставленную цель, она должна быть конкретна, активна, позитивна, должна вдохновлять.

Например, цель «Наш магазин должен выглядеть привлекательно». Для чего это нужно, что в результате мы получим? У прохожих возникнет желание зайти в магазин, они станут посетителями. Посетителям будет приятно находиться в магазине. Чем больше посетителей и дольше их времяпрепровождения в магазине, тем выше вероятность продаж и рост наших выручек и премий.

Схема постановки задачи

• Подробная постановка задачи: «Сегодня проводим генеральную уборку в торговом зале. Нужно отмыть все прилавки внутри и снаружи, каждому продавцу в зоне своей ответственности. В магазине должно все сиять и сверкать, привлекать покупателей».

• Обоснование (зачем мы это делаем): «Грязные прилавки отталкивают покупателей, им будет неприятно покупать у нас украшения, что приведет к потере выручки».

• Причина (почему мы это делаем): «Мы не должны потерять ни одного посетителя».

• Результат выполнения (на что это повлияет, что даст конкретно тебе): «В красивом и чистом магазине приятно всем – и нам, и покупателю. Чистота – залог продаж».

Немного теории. Чаще всего при постановке управленческих задач применяют SMART – стандарт постановки задач, предложенный американским экономистом Питером Друкером в его работе «Практика менеджмента».

Делегирование полномочий

Приехала в один из магазинов с проверкой. Подхожу ко входу, вижу – витражи грязные, много-много отпечатков детских ладошек. Приглашаю директора выйти из салона и посмотреть «глазами посетителя» на наш красивенный витраж. Директор охает, бросается за тряпкой и начинает тут же отмывать пятна на стекле. При этом четыре продавца стоят рядом и спокойно наблюдают, как грациозно директор натирает стекла. Я спрашиваю директора: «Ты что делаешь?» Она в ответ удивленно: «Мою». Я: «А как насчет поруководить? У тебя четверо подчиненных рядом стоят». В ответ: «Да ладно, пусть девочки торгуют, я быстренько сама».

Очень часто директора, даже «сильные» директора, превращаются из управленцев в специалистов. Это ошибка.

Подобные попытки взять на себя работу подчиненных в начале своего карьерного пути совершал и такой великий управленец, как Ли Якокка. В своей книге «Карьера менеджера» он рассказывает о беседе с другим менеджером компании Ford, который научил его делегировать полномочия. «Ты хочешь все делать сам, – говорил он. – Ты не умеешь перепоручать дело другим. Может быть, ты стоишь даже двух работников. Но даже в этом случае это всего лишь два работника. А под твоим началом работает сотня человек». Этот человек заставил Ли отказаться от дурной привычки все делать самому. Он научил Якокку ставить задачи перед подчиненными и мотивировать их на достижение цели[6].

Настоящий директор магазина тот, кто делает все, что нужно для выполнения задач компании, чужими руками. Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей. Одним из способов управления является делегирование – передача своих задач, обязанностей и полномочий подчиненному, который берет на себя ответственность за их выполнение. Но прежде директор обязан оценить, достаточно ли у продавца знаний, умений, опыта и желания выполнить эту задачу.