Как продавать, если ты интроверт… получая удовольствие и прибыль

• Что они надеются получить от конференции?

• Каких результатов они хотят достичь?

• Будет несколько выступающих?

• Сколько людей они ожидают?

Получив ответы на эти вопросы, он может объяснить потенциальным клиентам, почему он идеально для них подходит (тем самым косвенно оправдывая стоимость своих услуг).

Это хорошо и подходит для них, но что насчет вас? Что делать, если ваш бизнес радикально отличается от приведенных примеров? Что, если вы только готовитесь к запуску проекта и вам нужна серия вопросов сегодня? Вот четыре основных вопроса, которые вам так или иначе нужно задать. Используйте их, чтобы начать конструировать шаблон вопросов, который будет побуждать ваших потенциальных клиентов делиться информацией, помогающей вам превратить их в ваших реальных клиентов.

1. Чего хочет клиент? Не спрашивайте буквально: «Чего вы хотите?» Это внутренний вопрос, ответ на который должны найти вы. Вам нужно определить, чего он хочет/ в чем нуждается, прежде чем определить, что он хочет получить от вас и что вы можете ему предложить.

2. Что он делает для решения своей проблемы прямо сейчас? Каким методом руководствуется? Работает ли этот метод? Вы же не хотите быть застигнутым врасплох, предлагая решение, которое они уже пробовали или пытаются реализовать. Вам нужно знать контекст, прежде чем вы сможете предложить решение.

3. Кто сказал, что это проблема? Вам нужно знать, кто считает это проблемой, которую необходимо устранить. Если это не тот человек, с которым вы разговариваете, его опосредованная боль будет намного меньше, чем если бы он испытывал ее сам. Короче говоря, насколько серьезной проблемой это является лично для него?

4. Чего это стоит компании в финансовом плане, в плане возможностей и/или в личном? Эта линия вопросов двусторонняя. С одной стороны, вы хотите знать, насколько клиенту больно и почему. Но, с другой стороны, это наводит на мысль: насколько велика проблема (часто она больше, чем осознает клиент).

Но что, если он не хочет говорить вам, в чем проблема?

Хуже того: что, если он даже не видит в этом проблемы?

Заставьте незнакомых людей открыться

В Институте Полларда мы сосредоточились на определенной нише клиентов: таких как электрики, сантехники и другие подрядчики. Когда мы спрашиваем: «С какими проблемами вы сталкиваетесь в настоящее время?» – они могут отмахнуться от вопроса. Я не могу их винить – кто захочет говорить о своих проблемах совершенно незнакомому человеку, который пытается им что-то продать?

Однажды я встретился с сантехником, который не признавал, что у него есть проблема. По его словам, все было в порядке.

Когда я сказал ему, что в том месяце я встретил тридцать других сантехников, и у каждого из них были три общие проблемы, он сказал – и я цитирую – «Ну, если они вам это говорят… да, у меня тоже есть эти проблемы». Это было похоже на прорыв плотины: он начал говорить обо всех проблемах, с которыми сталкивался.

Например, многие компании сталкиваются с проблемой того, что сотрудники не убирают за собой в домах клиентов. Это немного раздражает. Но небольшая досадная проблема не побуждает людей к действию. Что мне было нужно, так это помочь ему осознать, как много он потерял из-за неправильно обученного персонала; мне нужно было помочь ему почувствовать боль.

Я сказал:

– Давайте посмотрим на результат того, что сотрудники не убираются. Вы всегда заставляете их возвращаться или возвращаетесь и убираетесь сами?

Он сказал:

– Зависит от обстоятельств, но в конечном итоге я сам часто делаю это.

Я спросил:

– Вы получаете больше рекомендаций от клиентов, у которых вам в итоге приходится убираться, или от тех, у кого все сделано правильно с самого начала?

Очевидный ответ.

– Хорошо, а сколько работ вы выполняете сами? Около десяти в месяц? И сколько из этих десяти клиентов рекомендуют вас другим? От трех до пяти? Идеально. Итак, сколько работ выполняет ваш типичный сотрудник? Десять в неделю – столько, сколько вы за месяц. Хорошо. И сколько рекомендаций он получает от тех же самых десяти клиентов?

Он сказал:

– Обычно… э-э… одну?

Я позволил на мгновение остановиться и осмыслить это.

– Итак, давайте посчитаем. Из десяти клиентов по крайней мере трое рекомендуют вас другим; ваши сотрудники получают всего одну рекомендацию. Это означает, что как минимум еще два клиента могли бы порекомендовать ваших сотрудников. Итак, сколько из этих рекомендаций приводят к реальным заказам и сколько обычно стоит каждая работа?

Положив карандаш на бумагу, он понял, что теряет сотни тысяч долларов в год из-за упущенной выгоды в связи с отсутствием рекомендаций. Внезапно вопрос перешел от того, во сколько обойдется обучение персонала, к тому, во сколько ему обойдется отсутствие обучения!

Давайте разобьем его проблемы на три категории, которые мы изложили ранее:

1. Реальные затраты: заработная плата сотрудникам за то, что они вернутся и наведут порядок на месте работы.