Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам

«Как я понял, вы считаете, что, если вы будете применять краску со сроком службы 10 лет, то вы сможете отказаться от найма временных рабочих, тем самым существенно сократив расходы. Кажется я смогу вам помочь, вот посмотрите на этот вариант.»

Другими словами, продавец предлагает решение, в правильности и необходимости которого клиент сам себя только, что убедил.

По сути, это репетиция внутренней продажи. После встречи ваш контрагент пойдёт к своему руководству, к коллегам и этими же самыми доводами будет убеждать их в необходимости продолжить работу с вашей компанией, либо сразу купить, либо перейти на следующий этап проекта, на котором требуется уже что-то инвестировать, например запустить процесс валидации; провести опытные работы; начать углублённую разработку системы; протестировать программу; подготовить калькуляцию; выехать в командировку туда, где уже использовали такую краску; и т.д. и т.п.

Направляющие вопросы оказывают всегда положительный эффект на покупателя. Говорит он, а вы с ним соглашаетесь, подтверждая его мысли.

Если эти вопросы положительно влияют на покупателя, почему бы не задавать только их, и прямо сразу?

Однако, нельзя начинать встречу с направляющих вопросов.

Клиент может на ваш направляющий вопрос ответить:

«Пожалуй никаких особо выгод я от этого не вижу. Времени потратим изрядно, а что получим на выходе непонятно». Это значит, что потребность в вашем решении для него не стала явной, проблема в его глазах не выглядит серьёзной и заниматься ей он не намерен.

Менеджер по продажам задал направляющий вопрос слишком рано. Не выявил всех проблем потенциального клиента, не обсудил подробно их последствий, и как результат, не оценил правильно масштабы той или иной проблемы для клиента, что-то додумал за него.

Получив однажды, скорее раньше, чем позже, подобный ответ менеджер по продажам начинает понимать, что форсировать переговоры в надежде на быстрый результат не лучшая стратегия. Нужно слушать клиента, дать больше времени себе и ему на обсуждение проблем и их последствий. Нужно слышать клиента, правильно понимать то, что он говорит, задавая уточняющие вопросы, при необходимости переспрашивать, чтобы у вас формировалось решение для его проблем, а не решение вашего видения его проблем.

2.1.2 Преимущества и выгоды.

Часто продавцы в разговоре с клиентом используют выражения: «это будет вам выгодно», «ожидаемая выгода от применения нашей продукции…» и т.д. и т.п., и почти так же часто остаются разочарованными тем, что потенциальный покупатель вовсе не спешит воспользоваться «невероятно выгодным предложением, не так ли…». Почему же покупатель не видит выгоды там, где её видит продавец?

Чтобы внести ясность в этот вопрос Нил Рекхэм сформулировал чёткое определение выгоды. Выгода показывает каким образом продукт удовлетворяет явную потребность, высказанную покупателем.

Как мы видим из предыдущей главы, результат переговоров, к которому стремиться менеджер по продажам, заключается в том, чтобы покупатель сам сформулировал свою явную потребность, высказал какую выгоду он видит от вашего продукта.

Только на эту выгоду (выгоды) он ориентируется, принимая решение о покупке.

Как же быть с другими важными особенностями продукта, которые покупатель «не заметил»? Их Нил Рекхэм предложил называть преимуществами.

Преимущество показывает каким образом продукт может быть использован или помочь покупателю.

Например, наш продукт позволяет:

– привлекать к выполнению работ персонал с более низкой квалификацией;

– снизить энергопотребление;

– осуществлять обмен данными всего за 10 миллисекунд

– всегда доступен на складе в вашем городе

– уровень шума в два раза ниже, чем конкурентов

– продлевает срок службы механизма

– надёжно защищает от коррозии

– и т.д., и т.п.

Это всё преимущества, которые менеджер по продажам обсуждает с покупателем, используя вопросы СПИН.