Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам

Сопутствующими продажами называется получение дополнительных объёмов продаж от лояльных клиентов.

Добиваться роста оборота с постоянными клиентами можно, как за счёт расширения ассортимента поставляемых товаров этому клиенту, так и стремясь к увеличению своей доли в поставках за счёт доли конкурента.

Сопутствующими продажами занимается менеджер по работе с клиентами, который на ряду с задачей увеличения оборота решает также задачу выстраивания всех процессов взаимодействия между своей компанией и покупателем. Можно сказать, что обе эти задачи между собой связаны и переплетены. Покупатель будет готов увеличивать объём закупок у поставщика только в том случае, если он уверен в его надёжности и настрое на конструктивное сотрудничество.

Менеджеру по работе с клиентами необходимо погружаться в бизнес своего клиента. Не ограничиваться общением с официальными контактными лицами (закупщиком и его руководителями), а идти по всей внутренней логистической цепочке покупателя, через которую проходит его товар, начиная от склада приёмки, через производство, до склада готовой продукции, встречаться с разработчиками, инженерами, технологами, с отделом качества, заходить в лаборатории и к испытателям. Изучать проблемы каждого, проблемы со своим товаром оперативно решать, проблемы с товаром конкурента использовать, как возможность для продаж. В этом круге общения искать себе новые проекты и новых союзников.

Покупатели гораздо охотнее обсуждают свой бизнес, чем товары поставщика.

Менеджеру по работе с клиентами нужно находить людей, через которых проходят изменения у покупателя, касающиеся его товара, и добиваться доверительных отношений с ними, относясь к их запросам и нуждам, как к ключевым для устойчивого развития сотрудничества. Изменения у покупателя могут привести, как росту оборота с ним, так и к его потере. Держать руку на пульсе клиента жизненно важно.

Чем крупнее клиент и многообразнее его продукция, тем выше потенциал для сопутствующих продаж, но рано или поздно наступает момент, когда оборот с ним перестаёт расти, хотя и остаётся большим и чрезвычайно привлекательным. Настаёт время, когда от агрессивной атаки и заряженности на рост, необходимо переходить к агрессивной защите достигнутых объёмов продаж.

Потенциал сопутствующих продаж со временем исчерпывается. Поэтому, если ставится задача постоянного роста оборотов компании, то структура компании должна предусматривать наличие двух отделов: отдела продаж, отвечающего за рост продаж через новые проекты с новыми клиентами, и отдела обслуживания клиентов, отвечающего не только за рост продаж через новые проекты со старыми клиентами, но и процессы взаимодействия с клиентами.

Заключение

Вышеприведённое сочинение является моей попыткой собрать воедино свой 20-ти летний опыт в оптовых продажах товаров для промышленных предприятий.

За эти годы мне довелось продавать, как крупным и известным в масштабах страны компаниям, так и относительно небольшими заводами и фабриками.

Я работал с очень непохожими друг на друга компаниями. В самом начале своей карьеры я застал «красных директоров», очень ярких личностей, которые решали вопрос претендентом в поставщики после трёхминутного собеседования с ним.

Очень много работал с «эффективными менеджерами», которые весь поток рабочей информации замыкают на себе и решают проблемы по мере их поступления, раздавая указания подчинённым, и легко переходя от стратегических переговоров к разборкам по поводу опоздавшей под загрузку машины. Своей чудовищной энергией и работоспособностью они напоминают мне муравьёв, которые упорно строят свой муравейник. Какая бы катастрофа не обрушилась на них, то шишка с сосны упадёт, то злой человек ногой муравейник пнёт, муравьи деловито продолжают своё дело, с того самого места, на котором на них застало ненастье.

Сотрудничал и со структурно выстроенными предприятиями, где на каждый знает свой участок и за него несёт ответственность, не бегая к начальнику за поминутными указаниями и советами.

Были удачи, в разы больше было неудач.

Со временем я научился видеть во всех этих предприятиях общее, находить подходы ко всем. Тренинги, в которых я участвовал, книги, которые читал, помогли мне структурировать свой опыт, подвести под него теоретическую базу. И наоборот мой опыт помог понять какие теоретические выкладки имеют под собой почву в наших реалиях, а какие не работают.

Вот этот сплав практического опыта, подкреплённого теоретической базой, я и представил на суд читателя.

Список использованной литературы:

– Нил Рекхэм: «Спин-продажи». Издательство: Манн, Иванов и Фербер. 2008 г.

– Выражаю также благодарность компаниям Huthwaite и Wilson learning, чьи тренинги оказали влияние на формирование моего взгляда на методы продаж.