Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам

На одном их заводов новые проекты проходили через главного инженера. Любые предложения изменений, от кого бы они не исходили, обсуждались в его кабинете и дальше уходили по отделам для детальной проработки и реализации. Этот человек входил в топ-менеджмент своего предприятия.

На втором заводе эту же функцию выполнял главный конструктор, без его одобрения и поддержки не выпускалась ни одна новая модель машины, а в старые не вносились изменения и улучшения. Однако по своему положению он не относился к высшему уровню руководства предприятием. Персонального водителя и секретаря ему не полагалось.

На третьем же заводе любые изменения, касавшиеся нашей продукции, аккумулировались в руках двух молодых инженеров, рядовых сотрудников, каких на этом заводе работает достаточно много. Кем бы изменения не инициировались, они в любом случае попадали к этим инженерам для проработки и оценки.

Во всех трёх случаях эти люди имели одинаковый статус в наших глазах, в глазах поставщика. Все они для нас были ключевыми контактными лицами. На общение с ними я тратил большую часть своего рабочего времени, выделенного под конкретного клиента, их заявки и запросы были приоритетными для всех отделов нашей компании, включая руководство.

Закон «изменения происходят», как открывает возможности для продаж, так и закрывает их для тех, кто не принимает в его расчёт. См. главу 3, в которой об этом говорится подробнее.

Если вы не воспользовались изменениями у клиента для расширения своих продаж, значит ими воспользовался ваш конкурент для расширения своих.

Особенно уязвимыми в этом случае являются средние клиенты.

Крупный покупатель никогда не даёт о себе забыть, выдавая на-гора каскад запросов, требований, рекламаций и жалоб, сотрудники поставщика постоянно находятся в контакте с таким клиентом и тратят на него львиную долю своего рабочего времени. Кроме того, на крупных предприятиях существуют формализованные правила, которые требуют от своих сотрудников вовлечения в новые проекты всех поставщиков, без предоставления личных преференций одному из них. В таких условиях о большинстве изменений у покупателя, так или иначе, поставщик узнаёт, хотя бы и последним из всех.

Иначе себя ведут средние покупатели. От них гораздо меньше входящего трафика; они спокойно размещают и получают заказы; редко направляют рекламации; проблемы, которые лихорадят крупных клиентов, они решают самостоятельно; и т.д.

Убаюканный таким спокойным течением их жизни, менеджер по работе с клиентами тратит почти всё своё рабочее время на крупных клиентов, погружаясь в загадочный и жуткий мир, в котором многомиллиардный бизнес в любой момент рискует остановиться из-за того, что на одной из паллет с товаром оказался только один экземпляр упаковочного листа вместо требуемых двух экземпляров.

Результат предугадать несложно. Аккаунт-менеджер своих средних клиентов не посещает или делает это урывками, их проблемы не изучает, взаимодействие не выстраивает, об изменениях узнаёт, только удивившись отсутствию очередной заявки, и то не сразу, а месяца через 2-3, когда его бывший клиент уже вовсю покупает товар конкурента.

Как-то отрегулировать этот процесс, на мой взгляд, сложно. Рабочее время менеджера по работе клиентами естественным образом течёт в ту сторону, откуда постоянно приходят проблемы, также, как и вода течёт под гору, а не наоборот.

Компаниям, которые не хотят терять своих крепких середнячков, необходимо эту проблему регулировать искусственно. Например, вводить лимит на командировки, чтобы аккаунт-менеджер в обязательном порядке раз в месяц/квартал посещал всех своих клиентов. Требовать ежемесячно отчёт по каждому клиенту, записей в системе CRM и т.д. и т.п. Либо передавать этих клиентов другому, менее загруженному, менеджеру.

Выводы из главы 5.