Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам

На крупном предприятии решение о начале долговременного сотрудничества с поставщиком принимается коллегиально. Ваше предложение, прежде чем будет одобрено на высшем уровне принятия решения, должно пройти согласование в нескольких разных отделах.

Если речь идёт о товарах для промышленных предприятий, то первыми ваше предложение рассматривают технические специалисты (технологи, инженеры, дизайнеры, химики и т.д.), затем должен сказать своё слово отдел качества, а также отдел снабжения, финансисты выдвигают свои требования, и служба безопасности. Требуются испытания образцов, подтверждение их хим. состава, сертификация и т.д. и т.п.

Только после того, как собраны все документы, и все сотрудники предоставили свои выводы и заключения, вопрос о подписании с вами контракта решает руководитель.

Кто-то из читателей может сказать, что в его бизнесе набор отделов совершенно другой, но сейчас не это главное. Главное, что ваше предложение проходит через несколько разных отделов и должно быть ими одобрено или, как минимум, не отвергнуто.

Во многие из этих отделов менеджеру по продажам хода нет, например финансисты существенно влияют на выбор поставщиков, но встречаться с ними не любят, делают это редко и вынужденно. Но, если встретиться со всеми, кто влияет на решение, нельзя, то, как же узнать их требования и критерии отбора поставщиков?

Очевидно, что кто-то из сотрудников потенциального покупателя должен будет рассказать вам о том, как у них всё работает, какие требования предъявляются к поставщику разными службами, кто принимает решения и на основе каких критериев. Подсказать продавцу, как выполнить эти критерии, с кем-то помочь встретиться, организовать совещание, кому-то из своих коллег напомнить, что ему надо изучить отчёт и дать отзыв о предлагаемом товаре и т.д. В тех отделах куда не пускают менеджера по продажам и на внутренних обсуждениях привести доводы в вашу пользу и убедить своих коллег в том, что ваш товар и ваша компания нужны им в качестве поставщика, выступив в качестве внутреннего продавца.

Таким союзником внутри потенциального покупателя для продавца может стать только сотрудник, проблемы которого могут быть решены с помощью вашего товара, для которого сотрудничество с вами будет выгодно.

Хочу напомнить определение понятия выгода, которое было дано в главе 2.1. Выгода показывает каким образом продукт удовлетворяет явную потребность, высказанную покупателем.

Этап «Поиск союзника» – это этап полномасштабного применения метода СПИН, который мы подробно рассмотрели в той же в главе 2.1.

Встречаясь с людьми, указанными в вашем списке проблем и последствий, задавая им вопросы СПИН (Ситуационные, Проблемные, Извлекающие, Направляющие) продавец стремится выявлять скрытые проблемы, переводить их в явные потребности, и просить своих собеседников формулировать выгоды от своего предложения.

Начинать надо, конечно, с человека, который «открыл вам дверь» на предприятие. Приглашая вас навстречу, он уже представлял зачем он это делает, и какие свои проблемы хочет с вашей помощью решить. Однако вовсе не обязательно, что именно он станет вашим союзником. Вполне может случиться, что наибольшее взаимопонимание вы найдёте с его коллегой или подчинённым.

Поэтому не нужно стремится в обязательном порядке превратить человека, который открыл вам дверь на предприятие, в своего союзника. Нужно просить его исполнить свою роль до конца, т.е. не только «открыть дверь изнутри», но и «познакомить со всеми». Просите его организовать вам встречи с людьми, которые есть в вашем списке, так вы получите гораздо более объёмное представление о потенциальном покупателе и вернее найдёте себе союзника.

Наиболее лучшим союзником для менеджера по продажам, настойчивым внутренним продавцом, как правило, становиться человек, который помимо выгоды для своего предприятия, видит в сотрудничестве с поставщиком также возможности персонально для себя.

Вспомним пример с автопредприятием.

Получит начальник гаража выговор, если несколько грузовиков не смогут выйти на линию в морозную погоду? Получит.

Будут лишены премии он и его подчинённые в этом случае? Будут.

Хочет он получить выговор, остаться без премии и лишиться авторитета у своих подчинённых? Не хочет.

Сохранить свою должность, упрочить свою репутацию, как умелого руководителя, у которого подчинённые всегда с премией – вот персональная мотивация начальника гаража приложить усилия для внедрения наших фильтров у себя на предприятии.