Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам

Во многих российских компаниях работа менеджера по продажам строиться по следующему алгоритму. Приступив к работе в компании, он ищет новых клиентов для неё, проходит с ними через все этапы продаж, какие-то потенциальные клиенты отпадают, какие-то становятся покупателями, в итоге у него формируется база «своих» клиентов, т.е. клиентов, которых он нашёл и привлёк к сотрудничеству.

Все эти клиенты остаются в его ведении, он принимает от них заявки, формирует на их основании заказы на производство или своим поставщикам, контролирует их исполнение и своевременную отгрузку. Рассматривает рекламации, утрясает разногласия и всевозможные повседневные проблемы.

Такая организация труда кажется логичной и разумной. Клиенты у нас избалованные, привыкли к тому, что поставщики делают за них 2/3 работы. Например, добиться того, чтобы сотрудники отдела закупок присылали поставщику полные ведомости на закупку крайне сложно. В лучшем случае они готовы прислать заявку, состоящую из нескольких строк: 1) комплект товаров на изделие А – 20 шт., 2) комплект товаров на изделие Б – 17 шт. А кто лучше менеджера по продажам, который участвовал в проекте продаж этому клиенту, знает, что за товар входит в оба комплекта? Вот и пишет продавец ведомости на поставку и передаёт их в своё производство.

В своё время я шёл ещё дальше, по сути, беря на себя обязанности отдела снабжения своего лучшего клиента. В начале года брал годовой план его производства, на его основании расписывал наш годовой план поставок, а поставляли мы для них широкий перечень товаров. Следил за тем, чтобы план поставок перетекал в наши планы производства и закупок. Затем постоянно отслеживал корректировки плана клиента, которых не избежать, составлял корректировочные ведомости, вступал в конфликт с производством по этому поводу и т.д. и т.п.

С ростом клиентской базы у продавца уже не остаётся времени на продажи, всё своё рабочее время он тратит на обслуживание клиента. Другими словами, менеджер по продажам переквалифицируется в менеджера по работе с клиентами или, для краткости, в аккаунт-менеджера.

Такой подход считается нормальным и поощряется. Система мотивации менеджера по продажам строится на объёме продаж, чем больше объём, тем больше премия. С какими клиентами наибольший объём продаж? С теми, которые прошли через этап «Внедрение» и приступили к серийным закупкам.

Менеджеру по продажам становиться выгодно заниматься обслуживанием своих клиентов, а не новыми продажами.

Владельцы бизнеса и руководители сами создают для этого условия, разработав и придерживаясь подобной системы мотивации.

До какого-то времени эта стратегия себя с лихвой оправдывает, т.к. продавцы за счёт сопутствующих продаж увеличивают обороты с «своими» клиентами, причём эти объёмы могут быть в несколько раз больше объёмов первоначальной, базовой, продажи.

Однако со временем потенциал сопутствующих продаж исчерпывается, а люди, у которых есть компетенции для привлечения новых клиентов, в т.ч. и крупных, так и продолжают заниматься стратегическими вопросами отгрузки, упаковки, недостачи и отсутствия правильно оформленной бумажки.

Наступает стагнация. Из года в год оборот компании остаётся на одном и том же уровне.

Если такое положение дел всех устраивает, и владельцев бизнеса и их сотрудников, то всё хорошо.

Однако очень часто руководство начинает удивляться, а что это у нас обороты не растут? Компетентные люди есть, а новых клиентов нет. Ответ находится быстро: это потому, что продавцы у нас плохие, раньше то они были хорошие, клиентов привлекали, проекты были, а сейчас устали, заелись, обленились, гнать их надо.

Мне кажется, что правильный ответ всё-таки в другом: обороты не растут потому, что у компании уже нет отдела продаж, а есть отдел по работе с клиентами.

Компетенции продавцов и аккаунт-менеджеров одни и те же. Работа аккаунт-менеджера даже сложнее и разностороннее, чем у продавца. Помимо развития проектов сопутствующих продаж аккаунт-менеджер должен ещё выстраивать рабочие процессы взаимодействия своей компании с покупателем, гасить конфликты и разбирать рекламации. Строить отношения с теми сотрудниками покупателя, которые влияют на решение о покупке, и с теми, которые принимают решение о покупке и т.д. и т.п.